เครื่องมือการจัดการที่มีผลต่อความอยู่รอดขององค์กร
ตอนที่ 2: เป้าหมายขององค์กร : ความอยู่รอด และ ความยั่งยืน
 
เมื่อความอยู่รอด และ ความยั่งยืน ถูกวางให้เป็นเป้าหมายขององค์กร สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำต่อไปก็เป็นรายการตอบคำถามที่ซื่อๆที่อยากรู้ ที่อยู่บนพื้นฐาน “ความคิดถูกต้องเที่ยงตรง” และตอบอย่างจริงใจ และที่อยู่บนพื้นฐาน “ความคิดถูกต้องเที่ยงตรง-(ไม่ขี้เกียจ ไม่กลัวมีงานเพิ่ม –Iceberg อีกก้อนหนึ่ง)” เช่นกันดังต่อไปนี้ :

คำถามข้อที่ 1-อะไรคือปัจจัยหลักสู่ “ความอยู่รอด และ ความยั่งยืน”
ตอบ : ความร่วมมือจากพนักงานทุกคนที่เห็นภาพตรงกันของแรงเสริมระหว่างกันที่จะเอื้อต่อผลดำเนินงานขององค์กรในฝ่ายต่างๆที่จะต้องตอบโจทก์ของ “ความอยู่รอด และ ความยั่งยืน” และพร้อมที่จะทุ่มเทสติปัญญา ความสามารถในการทำให้บรรลุ
คำถามข้อที่ 2 –อะไรคือสิ่งที่ต้องทำต่อไป ?
ตอบ : การที่ทุกคนร่วมกันกำหนด “มุมมอง” ที่จะมีผลต่อ “ความอยู่รอด และ ความยั่งยืน” จะเป็นอะไรก็ได้ แต่นักคิดเขาสรุปมาจากหลายร้อยบริษัทแล้วว่ามันซ้ำๆกันอยู่ใน 4 มุมมองดังต่อไปนี้ : มุมมองด้านการเงิน , มุมมองด้านลูกค้า , มุมมองด้านกระบวนการภายใน , มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา
คำถามข้อที่ 3 –OK , มีมุมมองแล้ว ....ยังไงต่อละ ?
ตอบ : มุมมองทั้ง 4 ตัวนั้น บางตัวเป็นนามธรรมมากๆเลย เราต้องพยายามจับให้มันอยู่ในรูปของตัวเลขให้ได้ เพื่อให้เราสามารถวัดค่าของมันเมื่อเวลาเปลี่ยนไป จะได้รู้ว่าเรากำลังก้าวหน้า หรือ ถอยหลัง เช่นสมมติว่าเรามองว่าวัตถุประสงค์ที่ต้องบรรลุ (Objective หรือ Key Result Area) ต่อความอยู่รอดคือเรื่อง “คุณภาพ”
และเราจะวางหลักในการทำงานของฝ่ายมาตรฐานที่จะตอบโจทก์เรื่องคุณภาพของบ้าน สิ่งที่เราจะใช้วัดคุณภาพอาจเป็น--จำนวนคำร้องเรียนที่เกิดขึ้น ณ วันนี้ เป็นเท่าไร ปีหน้าจะลดให้เหลือเท่าไร จากนั้นก็ด้วยวิธีอะไร เช่น การสอนวิธีทำงานที่ถูกต้อง
สมมติว่าเราเป็นนักวิชาการ : เราต้องการย่นย่อคำอธิบายยาวๆให้สั้น ฟังแล้ว-กระชับ-บวก-เท่นิดๆ เราก็ต้องตั้งชื่อให้ภาษาพูดข้างบนให้เป็นภาษาวิชาการ สมมติว่าเราตั้งชื่อให้ ....
Key Result Area (KRA) แทน “วัตถุประสงค์ที่ต้องบรรลุ” ซึ่งในตัวอย่างนี้คือเรื่อง “คุณภาพ” และให้ ....
Key Performance Indicator (KPI-ตัวชี้วัด) ซึ่งในที่นี้คือ --จำนวนคำร้องเรียนที่เกิดขึ้น (ที่จะสะท้อน KRA ว่าคุณภาพดีหรือไม่ดี)....และให้
Initiative ก็จะหมายถึง --การสอนวิธีทำงานที่ถูกต้อง (หากเราคิดว่านี่คือมาตรการแนวทางออกที่กำลังจะทำเพื่อแก้ปัญหาในการลดคำร้องเรียน (KPI) ที่จะบอกว่าคุณภาพดีขึ้นไหมอีกต่อหนึ่ง)
อาจมีคนถาม “KPI ของ—คุณภาพมีมากกว่าหนึ่งตัวได้หรือไม่”
ตอบ : ได้ เราอาจมี KPI 2 หรือ 3 ตัวที่คิดว่ามีผลต่อ –KRA--หนึ่งๆ
ดังนั้น :
KPI เรื่อง “คุณภาพ”จึงอาจมีได้อีกหลายตัว เช่น
จำนวนสินค้าที่ถูกส่งตีกลับคืน ดังตัวอย่าง ....
KPI จำนวนสินค้าที่ถูกส่งคืนของปัจจุบันนี้ = X ชิ้น
KPI Target = 0.5X
Initiative = การตรวจ QC ก่อนส่งมอบบ้านเพื่อการขาย (หากเราคิดว่านี่คือแนวทางออกของการถูกตีกลับ)
OK ….หากทุกคนมีความอยากกระหายในการสร้าง “ความอยู่รอด และ ความยั่งยืน” แล้วละก็ เราสมควรหยุดที่ขั้นตอนนี้หรือไม่ ?
ตอบ : ไม่น่าจะใช่นะ เพราะ ณ จุดนี้เป็นแค่การ “วางเป้าหมาย” เท่านั้น หากต้องการให้เป็นจริงแล้วละก็ ....เราก็ต้องยอมรับว่ายังมีงานเรื่องของ “แนวทาง วิธีการ กำหนดการ และผู้รับผิดชอบ” ที่ต้องกำหนดให้ชัดเจนเพื่อให้สมบทบาทกับตอนที่พูดว่า “ผมอยากเห็นอนาคตที่ดีขององค์กร ดังนั้นผมจึงต้องมีหน้าที่ร่วมทำด้วยโดยไม่เกี่ยงงอนจนเสร็จขบวนการทุกขั้นตอน ” ....ใช่ไหม ?
ในทางปฏิบัติ จึงต้องมีขั้นตอนของการวาง Action Plan ของแต่ละ Initiative เพื่อรับประกันว่าทุกขั้นตอนมีการวางรายละเอียดไว้แล้ว และเพื่อให้มีความชัดเจนในการติดตามของผู้บริหารนั่นเอง เมื่อนำ Pattern ของตัวอย่างข้างต้นไปในการวาง KRA , KPI Target , Initiative และ Action plan ของทุกๆมุมมองแล้ว เราก็จะได้ Diagram รูปร่างข้างล่างนี้ :
 
เห็นไหมครับว่า สิ่งที่เราร่วมกันระดมสมองกันมาตั้งแต่ต้นจนบัดนี้ เราได้ “เครื่องมือ” ด้านการบริหารขึ้นมาอย่างหนึ่งที่มีคุณสมบัติดังนี้ :
1-ภาพที่ทำให้ทุกคนเห็นความสัมพันธ์ของงานของฝ่ายมาตรฐานอาคารที่มี 4 มุมมอง(มุมมองด้านการเงิน , มุมมองด้านลูกค้า , มุมมองด้านกระบวนการภายใน , มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา)พร้อมกับมี KPI , Initiative , Action Plan ที่จะใส่ให้ละเอียดอีกแค่ไหนก็ได้ตามความขยันของผู้ร่วมกันทำ
สรุป : “เครื่องมือ” ที่ได้มานี้ ....ที่แท้แล้วก็คือ “วิธีการแปรกลยุทธ์ขององค์กร ....ไปสู่การปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรม” เพราะมันเชื่อมโยงกลยุทธ์ของผู้บริหารเข้ากับแผนงานที่มีรายละเอียดครบนั่นเอง ยิ่งกว่านั้นทุกคนในฝ่ายยินดีที่จะช่วยกันรักษาเป้า KPI ที่ตนเองมีส่วนร่วมกันเขียนโดยมุ่งให้องค์กรบรรลุมุมมองทั้ง 4 นั่นเอง !!!
2-บังเอิญหรือเปล่าไม่ทราบ ....ที่ Robert S.Kaplan และ David P.Norton ของ Harvard ตั้งชื่อเรียก “เครื่องมือ” ที่คุณเองก็ “คิดเองได้ ....(หากมีเวลา)”นี้มาตั้งแต่ต้นว่า “Balanced Scorecard” ที่ใส่คำนำ-ที่มาที่ไปของการแต่งหนังสือเล่มนี้ 10 หน้า ประวัติผู้เขียน 10 หน้า แนวคิดเชิงปรัชญาพื้นฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมมนุษย์เวลาทำงานด้วยกัน 30 หน้า การให้คำนิยามความหมายของ กลยุทธ์ (Strategy) 20 หน้า การขายไอเดียคนอ่านเรื่อง “การสร้างวิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision)” อีก 10 หน้า การใส่คำเตือนเรื่อง “การมีส่วนร่วม (Commitment)” 10 หน้า และรูปแบบของการใช้ BSC ที่ประสบความสำเร็จใน APPLE COMPUTER , AT&T , SIEMENS , UPS , TEXACO , ROCK WATER ต่างหากอีก 30 หน้า ทั้งสิ้นหนากว่า 120 หน้า ที่แค่มองแวบแรกเห็นความหนาก็เกิดอาการ “เกร็ง” !
ผมขอยืนยันว่า –เนื้อหาของ “Balanced Scorecard” มีแค่นี้จริงๆ !!!!
นึกดูอีกที
เนื้อหา QC-CIRCLE ก็มีแค่ --การเปิดโอกาสให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการระดมสมองเพื่อยกระดับคุณภาพ บนพื้นฐานปรัชญาว่า –ไม่มีใครรู้ปัญหา และแก้ปัญหาได้ดีกว่าคนที่ทำ ของคนญี่ปุ่นก็มีเท่านี้เอง --ใช่ไหม !!! เนื้อหาส่วนอื่นของทั้งเล่มที่เหลือก็จะมีบทของ—การขายไอเดียคนอ่านเรื่อง “ประโยชน์ที่มนุษย์จะได้จากแรงเสริม” หรือ บทที่ว่าด้วยเรื่อง “Time & Motion Study” “Customer Satisfaction” “Teamwork & Efficiency” “Waste & Loss in Production” “Sustainability” “Quality & Competitiveness” “Evaluation of Synergy”
ใช่ไหม !!!
นึกดูอีกที เนื้อหาหลักของคำสอนศาสนาคริสต์ คัมภีร์ Bible หนากว่า 2,000 หน้า คือให้เชื่อฟังพระเจ้า ดำรงชีวิตด้วยแนวทางจาก บัญญัติ 10 ประการ ใช่ไหม !!!
ส่วนที่เหลือของ Bible ก็จะเป็น Case study ของชีวิตคนที่เชื่อฟังพระเจ้าอย่าง Noah ว่าเป็นลูกเต้าเหล่าใคร สืบเชื้อสายจากใคร มีลูกกี่คนชื่ออะไรบ้าง เขาเชื่อฟังพระเจ้าอย่างเข้มงวดแล้วในที่สุดเขา “รอด” ในวันล้างโลกอย่างไร ....ใช่ไหม !!!!
สาระของทุกเรื่อง ....จึงอยู่ที่ว่า—ใครจะจับประเด็นหลัก หัวใจหลักของเรื่องนั้นๆได้ต่างหาก
สาระของ BSC คือ :
1-ผู้บริหารมองว่า BSC เปิดโอกาสให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการบริหารองค์กร Value ในการทำงานจะมีมากกว่าการถูก—สั่ง ขวัญกำลังใจในการทำงานจึงดี
2-เมื่อผ่านข้อที่ 1 มาได้ ข้อมูลที่จะได้ Feedback จากพนักงาน (ที่หัวหน้าไม่มีทางรู้ 100%) จึงเป็นจริง น่าเชื่อถือ ทำให้องค์กรมีทิศทางในการปรับตัว “ดีกว่า” องค์กรที่พนักงานทำเพราะ “ถูกสั่ง” พนักงานขาด “Commitment ในเป้าหมาย”
3-จากข้อ 1 และ 2 การปรับตัว Fine adjustment ในระหว่างทางจะทำได้โดยง่าย เพราะพนักงานอยากบรรลุเป้าหมายสุดท้ายอยู่แล้วคือที่ “ความอยู่รอด และ ความยั่งยืน” ขอให้เขาเรียนรู้จากข้อมูลที่ปรากฏจากระบบว่ากำลังออกนอกเส้นทางเท่านั้นแหละ ทุกคนพร้อมที่จะปรับวิธีทำงานให้หัวหน้าโดยไม่ต้องรอให้สั่งด้วยซ้ำ !
ตรงกันข้าม ....ในองค์กรที่ใช้ “คำสั่ง” ภาพที่เห็นบ่อยๆจะเป็น “ ....เดือนก่อนพี่บอกให้ทำอย่างหนึ่ง วันนี้ให้ทำอีกอย่าง จะเอายังไงกันแน่ ....งง !....กลับไปกลับมา (จริงๆตนเองไม่อยากทำอะไรตั้งแต่แรกอยู่แล้ว พอดีได้จังหวะหัวหน้าสั่งปรับแผนเลยเข้าทาง ....ถูกลูกน้องกัด)”
4-ด้วยเหตุผลที่กล่าวมาทั้งหมด การมี BSC ทำให้ ....องค์กรรับมือกับ Uncertainty & Change ได้ดีที่สุด มีแรงต่อต้านการเปลี่ยนแปลงน้อยที่สุด !!!!
5-สำคัญที่สุด ....การชี้ให้ทุกส่วนขององค์กรเห็น “ผลกระทบที่ตนมีต่อภาพรวมของความอยู่รอดขององค์กร” และเห็น “ธง” ที่แต่ละฝ่ายจะต้องรักษาแนวรบเอาไว้ การรบจึงมีทิศทาง มีจังหวะเวลาที่เหมาะสม ไม่เสียไพร่พลและกระสุนโดยใช่เหตุ มีโอกาสชนะ ....สูงสุด ความสัมฤทธิ์ผลจึงสูงสุด ! และท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรง องค์กรนี้ก็จะมี Competitiveness สูงที่สุด !!! เห็นไหมครับว่า ....หาก “ความกระหายอยาก” มีมากพอแล้วละก็ เราอาจจะทำเกินกว่าที่ Robert S.Kaplan และ David P.Norton เขียนไว้จนอดสงสัยและอดตื่นเต้นไม่ได้ว่ามันจะนำประโยชน์มหาศาลอะไรมาให้บ้างหนอ !?! ....
 
 
Treasure beyond imagination !!!
คราวหน้าผมจะเขียนเรื่องเครื่องมืออีกอย่างหนึ่ง .... “Six Sigma” ครับ .
 
พิชัย  อรุณพัลลภ
Department of Quality Management