เครื่องมือการจัดการที่มีผลต่อความอยู่รอดขององค์กร
เครื่องมือการจัดการที่มีผลต่อความอยู่รอดขององค์กร |
|
| คำนำ |  |
| พศ. 2519 |
 |
สมัยเป็นนิสิตวิศวฯ บังเอิญสังคมที่ผมอยู่เป็นกลุ่มที่มีมุมมองของการเรียนที่เป็น การศึกษา มากกว่าเป็น การเรียนให้ได้รับปริญญาเพียงเพื่อจะประกอบอาชีพ |
| ดังนั้น สิ่งที่ผมและเพื่อนๆในกลุ่มได้ร่วมกันทำกิจกรรมด้วยกันจึงเป็นการศึกษาสังคมควบคู่ไปกับการศึกษาวิชาการไปพร้อมๆกัน ห้องเรียนของพวกเราจะไม่ใช่จำกัดอยู่แต่ในคณะวิศวฯ |
| หากแต่จะอยู่ในสังคมเปิดทั่วไปที่เราอยากจะรู้ความเป็นไปที่ไม่มีในห้องเรียน พวกเราไปปลูกป่า สร้างสะพานต่างจังหวัด พวกเราไปชนบทห่างไกลที่เราอยากเห็นความเป็นอยู่ของชาวบ้าน ไปอยู่ร่วมกับเขาอย่างใกล้ชิด |
| พวกเราอยากรู้ว่าเขาคิดอย่างไร ทำไมจึงคิดอย่างนั้ พวกเรายังไปรู้จักกับเพื่อนใหม่ๆในมหาวิทยาลัยอื่นๆ โดยเฉพาะ ....ธรรมศาสตร์ ที่เราไปกันบ่อยที่สุด ! |  |
| ในสมองของพวกเราจึงเต็มไปด้วยความกระหายอยากรู้ไปทุกด้าน ไม่ว่า Humanity, Social , หรือแม้กระทั่ง Economy คำถามแปลกๆอย่างเช่น : |
| อะไรทำให้นิสิตจุฬาจำนวนมากถูกมองว่าเป็นพวกนิยมระบบ ศักดินา คิดแต่เรื่องสนุกสนาน เฮฮาของตนเอง ไม่สนใจโลกภายนอก ในขณะที่นักศึกษาธรรมศาสตร์มีภาพของนักพัฒนาสังคม ? |  |
| อะไรทำให้คนประเทศต่างๆมีความเจริญทั้งในด้านเศรษฐกิจ สังคมแตกต่างกัน และช่องว่างของความเจริญนั้นๆก็ยังห่างไกลกันมาก และยิ่งเวลาผ่านไปก็ยิ่งหนีห่างออกไปเพราะ Speed ของการก้าวหน้าเทียบกันไม่ติด? |
| ณ จุดนั้น เราเริ่ม เห็น แล้วว่า ประเทศไทยแตกต่างจากประเทศอื่นๆอย่างไร ? |
| เราเริ่ม เห็น แล้วว่า ความคิดของคนในสังคมไทยมีผลต่อประสิทธิภาพของส่วนรวมอย่างไร ? |
| ในเวลานั้นพวกเรารู้สึก อึดอัด กับสิ่งที่ได้ เห็น |
| ในเวลานั้นพวกเรารู้สึก อึดอัด กับเพื่อนๆส่วนใหญ่ที่ ทำเป็นไม่เห็น ทั้งๆที่พวกเขามีศักยภาพพร้อมทุกด้าน แต่ใช้มันแค่ครึ่งเดียวเพื่อตนเอง ปล่อยส่วนที่เหลือให้สูญเปล่า ในเวลานั้นพวกเรารู้สึก กลัว ที่จะได้เห็นอนาคตที่มืดมนของประเทศ ซึ่งจะส่งผลมาที่พวกเรา ! |
 |
พวกเราพบความจริงข้อหนึ่งว่า :ปัจเจกไม่สามารถแยกออกจากสังคม และสังคมก็ไม่สามารถแยกออกจากปัจเจก ปัจเจกเป็นอย่างไร สังคมก็เป็นอย่างนั้น ในขณะเดียวกัน สังคมเป็นอย่างไร ปัจเจกรุ่นใหม่ก็จะถูกหล่อหลอมให้เป็นอย่างนั้น สังคมที่ถูกครอบงำด้วยสิ่งไร้สาระมากๆ จนบั่นทอนความกล้าคิด กล้าฝัน ยึดติดอยู่กับรูปแบบพิธีการเกินไปจนบั่นทอนศักยภาพที่แท้จริงของคน |
| ทุกคนทุกวัยได้รับการปลูกฝังสิ่งไร้เหตุผลจนหยั่งรากลึกไปสู่คนรุ่นใหม่จนยากที่จะฟื้นคืนกลับมา! |
| คำถามคือ : เราควรจะปล่อยให้ทุกสิ่งเป็นไปอย่างที่เป็นอยู่ ....หรือเราควรจะเปลี่ยนแปลงมัน ? ณ เวลานั้น สิ่งที่พวกเราได้สรุปสิ่งที่ได้เรียนรู้จากนอกห้องเรียนคือ : |
| 1-สังคมประกอบด้วยช่องว่างระหว่างคนหลากหลายชนชั้น หลากหลายพื้นเพมากเกินไป |
 |
และเนื่องจากส่วนใหญ่ขาดการศึกษา ผู้ปกครองจึงถูกเลือกมาจากคนที่ขาดการศึกษา รัฐ--ที่เป็นคนไร้คุณภาพที่มาจากคนไร้การศึกษา จึงขาดวิสัยทัศน์ต่อเป้าหมายระยะยาว สังคมโดยรวมจึงขาดปัจจัยที่จำเป็นเช่น นโยบาย และ พลเมืองที่มีคุณภาพที่จะสามารถเข้าใจวิธีอยู่ร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพได้ (มีแต่คนทวงถาม สิทธิ แต่ตนเองไม่ยอมทำหน้าที่ ) สิ่งที่ปรากฏอย่างจำเจคือ ต่อหน้าผู้คนอาจดูเหมือนจะรู้ว่าสิ่งที่ถูกคืออะไร แต่ลับหลังสิ่งที่ทำกลับตรงกันข้ามจน สังคมขาดสิ่งที่ เชื่อมั่นได้ เหมือน Iceberg ที่ลอยเหนือทะเลนิดเดียวแต่ความน่ากลัวที่ซ่อนอยู่ใต้น้ำนั้นใหญ่มหึมาเหมือนโรคร้ายที่รังแต่จะกัดกร่อนสังคม -- |
| โรคสมองนี้มองไม่เห็น แต่ทุกคนรู้ว่ามันมีจริง ! ต่อหน้าบอก Yes , I will do. แต่ลับหลัง Why bother ! สังคมขาดระเบียบวินัย ขาดคุณค่าร่วมที่จำเป็นต่อการพัฒนาที่ยั่งยืน ส่วนใหญ่จึงยึดวัฒนธรรมศรีธนชัยที่นิยมให้เป็น Hero ว่า เอาตัวรอดวันนี้ไปก่อน พรุ่งนี้ค่อยมาคิดใหม่ ความกลัวแย่งไม่ทันคนอื่นนี้จึงเป็นตัวเร่งปฏิกิริยา (Catalyst) ให้เกิดความไร้ระเบียบแบบลูกโซ่ (Chain Reaction)กระทบเป็นวงกว้างในทุกๆด้าน--การเมือง การปกครอง การศึกษาที่ขาดยุทธศาสตร์ระยะยาวสำหรับคนรุ่นหลัง จนสังคมเสื่อมลงๆ ความสามารถในการแข่งขันจึงยิ่งถดถอยลงๆอย่างรวดเร็วพร้อมๆกับคุณภาพของคน |
 |
2-การแก้ปัญหาต้องแก้ที่ต้นตอ : การศึกษา |
| นั่นเป็นสิ่งที่อยู่ในหัวของพวกเรา ขณะที่อยู่ในวัย 19 ปี .... |
คุณภาพของคนและการศึกษาคือคำตอบของทุกสิ่ง !!!! |
.............................................. |
| พศ. 2550 |
|
เมื่อเร็วๆนี้ มีผู้เรียกร้องให้ผมเขียนบทความเกี่ยวกับ Balanced Scorecard ก่อนหน้านี้ผมเองไม่เคยอ่านหนังสือเกี่ยวกับมันมาก่อน เคยแต่ได้ยินบ่อยๆเวลาไปสัมมนาวิชาการต่างๆเกี่ยวกับงานคุณภาพ ทุกๆที่ก็พูดถึงมัน พอๆกันนั้นผมก็ได้ยินคนพูดถึง Six-Sigma |
| ผมขอสารภาพว่าเป็นคนที่ป่วยด้วยโรค New Technique Sickness หรือแปลเป็นไทยว่า โรคเบื่อวิชาการหรูๆ--ชื่อเท่ๆ ผมเคยเชื่อในเรื่องของ ความรับผิดชอบในหน้าที่ส่วนตน ว่า |
| หากทุกคนทำหน้าที่ของตนให้สมบูรณ์แล้ว สังคมก็จะดีเอง .... |
| ถ้าทุกคนทำตามคำสอนศาสนา สังคมไม่ต้องมีกฎหมายก็อยู่ได้เอง .... |
| ถ้าทุกคนทำงานของตนให้เต็มความสามารถ องค์กรก็อยู่ได้เอง ! |
| ทำไมต้อง Balanced Scorecard ? ทำไมต้อง Six-Sigma ? |
|
| เคยแอบคิดไม่กล้าบอกใครว่า คนที่คิด Technique ใหม่ๆเหล่านี้คงมีอาชีพในการหาของเล่นสำหรับการบริหารใหม่ๆ ใส่ Packaging ให้น่าซื้อด้วยหลักการที่มีสูตรคณิตศาสตร์และตัวเลขเข้าไปเยอะๆให้น่าเชื่อถือ พร้อมกับบรรยายสรรพคุณว่าสามารถแก้ไขโรคขององค์กรอย่างโน้นอย่างนี้ เพื่อให้ผู้บริหารทั่วโลกซื้อตำรา ซื้อหลักสูตรที่เขาจะเป็นผู้ขาย เป็นผู้ดำเนินการอบรมรักษา โรค ที่ตรงกับสรรพคุณของยา (คงคล้ายๆกับที่มีหลายสิบบริษัทที่ซื้อบริการทำ Re-engineering จากฝรั่งเมื่อ 10 กว่าปีก่อนราคา Course ละหลายๆล้านบาท แต่ผลคือประสบความสำเร็จแค่ธนาคารกสิกรไทย พร้อมๆกับคำเย้ยของสังคมที่มีต่อบริษัทที่เสียเงินเปล่าเหล่านั้นว่า ตัวเองป่วยเป็นโรคอะไร แกล้งทำเป็นไม่รู้ ต้องให้ฝรั่งมาบอกถึงยอมรับ แต่ความจริงคือในใจตนเองของผู้บริหารนั้นรู้ปัญหา แต่ขาดความเป็น ผู้นำ ที่จะลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลงตัวเองก่อน เพราะตนเองถูกวัฒนธรรมขององค์กรกลืนมานานเกินไปนั่นเอง จะสั่งแก้ไขเปลี่ยนแปลงก็ไม่กล้า เพราะเกรงใจกันเองประสา ไทยๆ แต่อ้างว่าฝรั่งวิจัยมาว่าให้ทำอย่างนั้นๆมันมีน้ำหนักและดูดีกว่า !) |
| ในเมื่อผมเชื่อมั่นใน การเรียนรู้ มาตั้งแต่สมัยเป็นนิสิต แล้วมีผู้เรียกร้องให้ผมเขียนบทความเกี่ยวกับ Balanced Scorecard (ต่อจากนี้จะเรียกย่อว่า BSC)ตามที่กล่าวมาข้างต้นนั้น ผมจึงไม่สามารถปฏิเสธได้ |
| ผมยืมหนังสือเกี่ยวกับมันมา 3 เล่ม : |
| 1-Balanced Scorecard :รู้ลึกในการปฏิบัติ เขียนโดย ผศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย |
| 2-เขย่า Balanced Scorecard เขียนโดย ดร.วีระเดช เชื้อนาม |
 |
3-Focusing Your Organization on Strategy with the Balanced Scorecard เขียนโดย Robert S. Kaplan and David P. Norton |
| Robert S. Kaplan | |
 |
หลังจากอ่านจบทั้งหมดภายใน 3 อาทิตย์ ผมก็รู้สึกว่าผมต้องอ่านเพิ่มอีกเรื่องหนึ่งคือ Six-Sigma เพราะบ่อยครั้งมันถูกอ้างถึงบ่อยๆใน 3 เล่มนั้น ผมซื้อหนังสือจากสถาบันเพิ่มผลผลิตมาเล่มหนึ่งชื่อว่า Linking Customer and Employee Satisfaction to the Bottom Line เพราะอ่านแล้วเข้าใจง่ายโดยเฉพาะหลักการของ Six-Sigma |
| David P. Norton |
|
| หลังจากอ่านจบทั้งหมด ผมมีความรุ้สึกดังนี้ : | |
 |
1-BSC และ Six-Sigma ไม่เหมาะกับคนไทย (จากสิ่งที่เรียนรู้เกี่ยวกับ สังคมไทยที่วันนี้ยังเหมือนปี 2519 ทุกอย่าง และข้อพิสูจน์จากเหตุการณ์มากมายที่สรุปเป็น กฎ ได้ว่า ระบบศักดินา แปรผกผันกับ ประสิทธิภาพ) การนำสองเครื่องมือมาใช้จึงมีโอกาสที่จะสำเร็จน้อยมาก |
|
2-ทั้งสองแนวคิดเป็นเครื่องมือในการเชื่อมโยง กลยุทธ ไปสู่การปฏิบัติ ซึ่งหากปราศจากการ เห็นชอบอย่างเต็มที่จนถึงระดับ กระหายอยากและสนับสนุนจากผู้นำในทุกระดับอย่างเต็มที่แล้ว โอกาสล้มเหลวมีมากกว่า 90% |
| 3-หากผู้บริหารทุกระดับไม่เข้าใจแนวคิดที่แท้จริงของทั้งสองเครื่องมือ แล้ว ยืมชื่อเลือกเพียงบางเสี้ยวนำไปใช้--เพียงเพื่อจะประเมินผลการทำงานของพนักงานเท่านั้นแล้วละก็ โอกาสล้มเหลวก็จะเป็น 100% เพราะจะเกิดการเสียขวัญจากพนักงานทั้งต่อหน้าและลับหลังซึ่งจะยิ่งทำให้ประสิทธิภาพติดลบไปกันใหญ่ เพราะ Trust ในองค์กรล้มครืน ! |
| 4-เคล็ดลับความสำเร็จอยู่ที่ ความจริงใจของผู้บริหาร และ การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพใน การร่วมรับผิดชอบต่ออนาคตขององค์กรจากทุกๆคน และในการยอมทุ่มเทแรงกายและใจให้แก่ขั้นตอนระหว่างทำ BSC , Six-Sigma ที่ต้องมีการสื่อสารกันอย่างจริงใจ อย่างเชื่อมั่นซึ่งกันและกัน และอย่างต่อเนื่อง |
| 5-หากไม่มี วิธีคิดและวิธีทำงานร่วมกันภายใน Network ทีราบรื่น และ ความอดทนในการรอ แล้วละก็ ผลที่ได้คือความล้มเหลว ! ผลที่วัดได้ในแต่ละปี มีความสำคัญน้อยกว่า การพัฒนาวิธีคิดและวิธีทำงานร่วมกันภายใน Network ที่ดีขึ้นๆจากการเรียนรู้ (Learning and Growth) ในระหว่างทาง |
How to do it better outweighs What wed get |
| ดังนั้น ผมจะขอเปลี่ยนโจทย์ใหม่ไปเป็นหัวข้อว่า เครื่องมือการจัดการที่มีผลต่อความอยู่รอดขององค์กร ซึ่งจะประกอบด้วย BSC และ Six-Sigma วัตถุประสงค์ที่เขียนเพียงเพื่อจะถ่ายทอดสิ่งที่ได้เรียนรู้จากการอ่านที่บังเอิญสอดคล้องกับเป้าหมายของ TQM ใน Web-QC เท่านั้น ไม่มีสิ่งอื่นใดนอกจากนี้ ! |
| ตอนหน้าผมจะเริ่มที่ BSC ก่อนว่ามันคืออะไร ประกอบไปด้วยอะไร ด้วยภาษาที่เข้าใจง่ายๆแต่มีสาระครบถ้วนตามสไตล์ที่ผมถนัดครับ ! |
พิชัย อรุณพัลลภ |
Department of Quality Management |
 |
|
