THE TOYOTA WAY
แปลโดย :ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
 
ตอนอวสาน :  แก่นของ TOYOTA WAY และความสำเร็จของ TOYOTA
สิ่งที่ TOYOTA ทำสำเร็จ :ในที่สุด เราก็มาถึงบทสุดท้ายของ TOYOTA WAY จนได้ ด้วยความยาวของเนื้อหาถึง 16 ตอน ผมจึงคิดว่าน่าจะเป็นประโยชน์หากผมจะสรุปรวมหลักการทั้งหมดสั้นๆอีกครั้ง

สั้นที่สุดเลยก็คือ :
TOYOTA ทำสิ่งที่ “คิดฝัน” ให้ “เป็นจริงในทางปฏิบัติ”

ผมก็เคย “คิดฝัน” ทุกคนเคย “คิดฝัน” แต่  “ทำให้เป็นจริงได้อย่างไร” ต่างหากที่เราอยากเรียนรู้ … และนี่คือจุดเริ่มต้นของคำตอบ
หลักการ 4 ข้อที่เป็นปฐมบทของทั้งหมดอันประกอบด้วย :
-ปรัชญาความยั่งยืนในระยะยาว
-กระบวนการที่ถูกต้องเท่านั้นที่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ถูกต้อง
-เพิ่มคุณค่าให้แก่องค์กรด้วยการพัฒนาบุคลากรและพันธมิตร
-การแก้ไขปัญหารากเหง้าต่างๆช่วยให้เกิดการเรียนรู้ขององค์กร
 
ด้วยการตั้งหลัก 4 ข้อนี้อย่างใสซื่อ  ด้วยการเชื่อว่าธุรกิจของเขาจะไปได้ดีด้วยหลักการนี้เท่านั้นทำให้ TOYOTA ต้องทำงานอย่างแตกต่างจากคู่แข่งในธุรกิจเดียวกันอย่างท้าทาย สำหรับคนทั่วๆไปที่คิดว่าการเดินตามผู้อื่นเป็นการลดความเสี่ยงแล้วละก็ นับว่า TOYOTA มีความเด็ดเดี่ยวอย่างล้นเหลือในการเลือกเดินที่ไม่เหมือนใคร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง … ทางเดินของ TOYOTA เริ่มขึ้นในช่วงที่ผู้ก่อตั้งไม่มีทุนทรัพย์กองมหาศาลให้ลองถลุงเล่น
ไม่ว่าอยู่ในช่วงปกติหรือช่วงที่ประเทศแพ้สงครามที่ทำให้เกือบล้มละลาย TOYOTA ก็ยังไม่ยอมทิ้งแนวคิดหลักนี้ !
ทำไม TOYOTA จึงไม่เปลี่ยนไปใช้วิธีอื่นๆที่ทำได้  “ง่ายกว่ามากนัก” ที่ “ใครๆก็ทำกัน” ?
ทำไม TOYOTA จึงต้องทำ “เรื่องง่ายๆให้เป็นเรื่องยาก” ?
ทำไม TOYOTA จึงเลือกทำ  “สิ่งที่ต้องใช้เวลารอพิสูจน์นานมากกว่าจะเห็นผล” ?
ทำไม TOYOTA จึง “ไม่ล้มเลิกไปกลางคัน ทั้งๆที่ในระหว่างเริ่มแรกมีอุปสรรคเรื่องการต่อต้านจากพนักงานและ SUPPLIERS มากมาย หลายรายเลิกทำธุรกิจกับ TOYOTA เพราะไม่ยอมทนกับวิธีที่ “จุกจิก-ไม่มีใครเขาทำกัน”?

ผมเชื่อว่าทั้งหมดที่ TOYOTA ทำ  ไม่ใช่เหตุผลผิวเผินเพียงเพื่อให้ “แตกต่าง” … หากแต่เพราะความเชื่อมั่นใน “การสร้างความยั่งยืนจากการผลิตที่-มีคุณภาพเท่านั้นด้วยสร้างวิสัยทัศน์ร่วมในระยะยาวระหว่างพนักงานและ SUPPLIERS โดยมีวิธีการที่ยึด –การรักข้อมูลที่เป็นจริง-ในการทำงานด้วย – ความสม่ำเสมอ- ความมีวินัย- ในการพัฒนาขบวนการคิด และขบวนการทำงานที่เป็นทีมไปด้วยกันโดยมีจิตวิญญาณของการแข่งขันกับตัวเองเป็นหลัก” …
สิ่งนี้ต่างหากที่บังเอิญทำให้เขา “แตกต่าง” และ “โดดเด่น” โดยที่เขาไม่ได้ต้องการให้เป็น ! TOYOTA ต้องการแต่ “ความยั่งยืน” “คุณภาพ” “ประสิทธิภาพ” “Teamwork” “การพัฒนา”
 
“การยึดติดอยู่กับสิ่งที่เป็นรากแก่นของธุรกิจที่เป็นจริง” ที่ไม่ประนีประนอมกับ “วิธีอื่นที่ด้อยกว่า” เช่น “การยึดติดอยู่กับ -ความสำเร็จที่ได้มาอย่างผิวเผิน - ได้มาอย่างฉาบฉวย” หรือ “การทำงานแบบหยิบโหย่ง” หรือ “เหยียบขี้ไก่ไม่ฝ่อ” โดยสิ้นเชิงต่างหากที่ทำให้ TOYOTA สามารถบรรลุสู่ “ประสิทธิภาพ” ได้อย่างแท้จริง !

 

 
 
Key success ของ TOYOTA :
ในขณะที่ …
Kanban , Just-in-time , 5-ส. ที่ทำให้ใครๆพูดติดปากนั้น แท้จริงแล้วก็เป็นแค่ “เทคนิค” ในการสร้างประสิทธิภาพ และคุณภาพของขบวนการผลิตที่ต้องไปด้วยกัน
Dr. Liker กลับอุทิศส่วนใหญ่ของหนังสือ TOYOTA WAY ให้กับเรื่องของ … “การทำสิ่งที่เป็น แนวคิดที่ Basic มากๆ” ในเรื่องของ :
1-การลงพื้นที่ทำงานของผู้นำทุกระดับในการ “ทำความใกล้ชิดกับขบวนการผลิต” เพื่อป้องกันไม่ให้ทุกคน “หลงอยู่ในเขาวงกตที่มาจากการ –รายงาน” (Genchi Genbutsu)
2-การยึดข้อมูลที่ถูกต้องก่อนการตัดสินใจทุกครั้ง (Nemawashi) ไม่ว่าจะเป็นการหาสาเหตุรากเหง้าของปัญหาด้วย “การตั้งคำถามว่า –ทำไม 5 ครั้ง” หรือการเตรียมการก่อนประชุมด้วย
FORMAT มาตรฐานว่าต้องประกอบไปด้วย :
  2.1-หัวข้อประชุม
  2.2-คุณค่าขององค์กร , ความคาดหวัง , นโยบาย , เป้าหมาย ที่ตั้งไว้
  2.3-สถานการณ์ที่ทำให้ต้องเรียกประชุม
  2.4-ข้อเสนอแนะ
  2.5-การลงมือปฏิบัติ แผนงาน
  2.6-การติดตามผลการดำเนินงาน
ข้อ 2.1-2.3 ทุกคนจะได้ก่อนเข้าประชุม และ ทุกคนจะต้องหาข้อมูลจาก Genchi Genbutsu ก่อนเข้าประชุมเพื่อป้องกันไม่ให้มีใครถือสิทธิ์ “พูดด้วยความรู้สึกมากกว่าข้อมูลจริง” อันจะนำพาที่ประชุมออกนอกลู่นอกทางอย่างที่เราเห็นในหลายโอกาส
ข้อ 2.4 เท่านั้นที่จะเสียเวลาในการประชุมหารือกัน
ข้อ 2.5-2.6 จะเป็นการ Implement (สังเกตว่า 2.1-2.6 จะมีครบเรื่อง P-D-C-A)
 
3-นิสัยที่ส่งผลต่อการทำงานส่วนรวมอย่าง Hansei (การถ่อมตนยอมรับความไม่สมบูรณ์เพื่อยอมรับการพัฒนาอย่างเต็มใจจากทุกคน – การยอมรับอย่างไม่ต้องมีลีลา ยอกย้อนแบบศรีธนญชัย) ที่จะนำไปสู่ Kaizen (การพัฒนาอย่างไม่จบสิ้น)
 
สังเกตได้ว่าเนื้อหาสาระสำคัญกว่า 80% จะมุ่งเน้นไปที่ “การยินดีให้ความร่วมมือทำงานเพื่อส่วนรวม” มากกว่าที่จะมุ่งไปที่ “วิธีการ”
เป็นอีกครั้งหนึ่งที่ผมคิดถึงบทความ Web-QC ก่อนหน้านี้  2 เรื่องคือ
 
1- “Balanced” Scorecard ที่ผู้แต่งให้ข้อควรระวังว่า “ขอให้ระวังในการแสดงเจตนาของผู้บริหารให้ดี … หากผู้บริหารซ่อนวาระที่จะตรวจสอบพนักงานไว้ แล้วหยิบ Balanced Scorecard มาใช้โดยอ้างว่าเพื่อประสิทธิภาพและนำมันมาประเมินพนักงาน โดยที่ไม่สามารถชี้วัตถุประสงค์ที่แท้จริงของมันว่าเพื่อให้ทุกคนมุ่งไปที่เป้าหมายที่ร่วมกันตั้งขึ้นมาอันจะนำไปสู่ –ความร่วมใจ-ของ Teamwork เป็นหลักแล้วละก็ … เตรียมตัวรอรับความล้มเหลวได้เลย …” และ
   
2-“6-Sigma” เครื่องมือเชิงบริหารอีกตัวหนึ่งที่ขายดิบขายดีทั่วโลก แต่เบื้องหลังนั้น Basic มากๆเลยที่กล่าวว่า“ … หากปราศจากความเข้าใจของพนักงานที่ – ยินดี – ที่จะตระหนักร่วมกันกับผู้บริหารว่า :การพัฒนาคุณภาพเพื่อให้ไปสู่ระดับ 6-Sigma เป็นหนทางนำให้เราอยู่รอดในสภาวะการแข่งขันที่รุนแรงได้ ดังนั้น หัวใจของ 6-Sigma จึงไม่ใช่อยู่ที่ เป้าหมาย 3.4 ส่วน ใน 1 ล้านส่วน , ไม่ใช่อยู่ที่ใครเป็น Greenbelt , Blackbelt … หากแต่อยู่ที่ – ทุกคนเห็นความอยู่รอดขององค์กรเป็นหลักชัย – แล้ว “เริ่มทำ (Getting a start)ทำทุกอย่างเพื่อช่วยบริษัทฯพัฒนาระบบงานนั่นเอง …
หัวใจคือ “การได้เริ่ม - ขยับ” ไม่ใช่ “การ –ได้บรรลุเป้า”
หัวใจคือทุกคนอยากทำให้ “วันนี้พวกเราทำดีกว่าเมื่อวานนี้เท่าไร ? ” ไม่ใช่ “วันนี้ได้ตามเป้าแล้วยัง ? ได้แล้วผมจะได้หยุดทำ”!
 
ทุกๆเครื่องมือมีความสำคัญเพียงแค่ 20% , 80% ของความสำเร็จอยู่ที่ … “ความเต็มใจของพนักงานที่จะร่วมมือ” มากกว่า !
 
ปราศจาก “ความเต็มใจร่วมมือ” เสียแล้ว ไม่ว่าใครจะทำอย่างไร ด้วยเครื่องมืออะไร ก็ “ล้มเหลว” จึงไม่แปลกที่ในประเทศเรามีการกล่าวอ้างว่าใช้ Balanced Scorecard และ 6-Sigma แต่สุดท้ายล้มเหลวนั้น ก็น่าจะเป็นเพราะ ขาด “ความเต็มใจร่วมมือ” นั่นเอง
ส่วน  “ความเต็มใจร่วมมือ” ที่ไม่สามารถสร้างขึ้นมาได้นั้นจะมาจาก “ผู้บริหารที่ไม่จริงใจพอ หรือ สื่อสารไม่ชัดเจนพอ” “การขาดความรักองค์กร” “ความไร้วินัยในสายเลือดของพนักงาน” “การเล่นการเมืองในที่ทำงานจนทำลาย Teamwork” นั้น ผู้บริหารที่ใส่ใจคงต้องใช้หลัก Genchi Genbutsu เข้าไปขุดค้นหาคำตอบเอาเอง คนอื่นๆที่ไม่มี Power สูงๆคงไม่กล้าทำ
… เพราะสังคมไทยๆ ไม่เหมือนสังคมฝรั่ง ! ผิดกับที่ TOYOTA … ที่สามารถสร้างเสริมศักยภาพของทุกคนไปพร้อมๆกับทลาย Barrier ระหว่างบุคคลได้สำเร็จ จนทำให้ Teamwork เกิดขึ้นจริงในที่ทำงาน จนกระทั่งองค์กรสามารถเรียนรู้ เกิด Learning Organization ขึ้นมาอย่างแท้จริง!

TOYOTA  WAY จึงน่าจะเป็นแนวทางที่ผ่านการพิสูจน์มาแล้วในการ …ทำสิ่งที่ “คิดฝัน” ให้ “เป็นจริงในทางปฏิบัติ” จนทำให้ TOYOTAผงาดขึ้นเป็นบริษัทที่มียอดขายสูงอันดับหนึ่งของโลกในที่สุด !

 

พิชัย  อรุณพัลลภ
Department of Quality Management