THE TOYOTA WAY
แปลโดย :ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
 
ตอนที่16 : หลักการข้อที่ 4 : –การแก้ไขปัญหารากเหง้าต่างๆอย่างต่อเนื่องช่วยผลักดันให้เกิดการเรียนรู้ขององค์กร
พัฒนาเพื่อก้าวสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยผ่านการพิจารณาอย่างไม่รู้จบ (Hansei) และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง(Kaizen) :Peter Senge ได้ให้นิยามของ “องค์กรแห่งการเรียนรู้” ไว้ดังนี้ :
“ … เป็นสถานที่ซึ่งบุคลากรพยายามเพิ่มขีดความสามารถของตนเอง –อย่างต่อเนื่อง มีการฝึกฝนให้เกิดรูปแบบใหม่ๆของแนวคิด และเกิดการขยายตัวของแนวคิด จนทุกคนสามารถปลดปล่อยแรงบันดาลใจออกมาได้อย่างอิสระ และทุกคนเรียนรู้ร่วมกันอย่างต่อเนื่อง …”
วิธีการสร้าง องค์กรเรียนรู้ข้อที่ – 1 : ความกล้าบ่งชี้สาเหตุรากเหง้า และพัฒนามาตรการการรับมือ
TOYOTA จะกระตุ้นให้ทุกคนเน้นหาสาเหตุของปัญหาว่ามาจากขั้นตอน วิธีทำงานกระบวนการไหน มากกว่าที่จะสนใจว่า “ใครทำผิด” จากนั้น ผู้ที่ทำผิดก็จะแอ่นอก “รับผิดชอบ” เสียเอง แทนการหลบเลี่ยง ผลของการเน้นไปที่ปัญหาก็คือ ทุกคนจะไม่สนใจกับความผิดของตนเท่าไร เพราะทุกๆคนก็ล้วนยอมรับว่าเคยทำผิดมาแล้วทั้งนั้น เมื่อมีปัญหาจึงไม่ต้องไปมองหา “แพะ” แพะก็ไม่ต้องพะวงกับการหาคำแก้ตัวให้เสียเวลาประชุม ทุกคนรู้สาเหตุได้เร็วเท่าไร องค์กรก็เรียนรู้เร็วเท่านั้น เมื่อร่วมกันวางมาตรการที่รัดกุมขึ้น องค์กรก็มีประสิทธิภาพสูงขึ้นทันที!
วิธีการสร้าง องค์กรเรียนรู้ข้อที่ – 2 : ตั้งคำถาม “ทำไม ?” 5 ครั้ง : การทำงานของ TOYOTA จะมุ่งค้นหา “ความจริงว่าสาเหตุของปัญหามาจากไหน” ด้วยการตั้งคำถามว่า “ทำไม ?” 5 ครั้ง ดังตัวอย่างต่อไปนี้ :
จากการตั้งคำถามดังกล่าว ทำให้ผู้บริหารรู้สาเหตุรากเหง้าของปัญหาที่อยู่ในระดับที่ลึกที่สุด และเป็นระดับที่จะป้องกันไม่ให้เกิดปัญหานั้นอีกในอนาคตด้วยการกำหนดมาตรฐานในการทำงานใหม่
วิธีการสร้าง องค์กรเรียนรู้ข้อที่ – 3 : สร้าง Hansei ให้เกิดขึ้นในองค์กรให้ได้ เป็นการยากที่จะอธิบายคำว่า Hansei เป็นตัวอักษร เพราะมันมาจากคำ 3 คำประกอบกันคือ
1-“ความรู้สึกเสียใจจากผู้กระทำผิดเอง”
2-“ความอยากปรับปรุงทัศนคติของตนเองด้วยตนเอง”
3-“ความมุ่งมั่นที่จะไม่กลับมาทำผิดซ้ำสองอีกโดยผู้กระทำผิดเอง”
โปรดสังเกตว่าทุกคำล้วนมีคำว่า “ด้วยตนเอง” ทั้งสิ้น !
George Yamashina กล่าวว่า TOYOTA เคยหลีกเลี่ยงการปลูกฝัง Hansei ให้ชาวอเมริกันเมื่อตั้งฐานการผลิตที่อเมริกาใหม่ๆ แต่ปัญหาความคิดที่แฝงในวัฒนธรรมของชาวอเมริกันที่เป็นอุปสรรคต่อ TOYOTA WAY ก็เกิดขึ้นบ่อยมากจนในที่สุด TOYOTA ต้องรณรงค์ให้มีคำว่า Hansei ในองค์กรให้ได้ !
ในญี่ปุ่น พ่อแม่อาจพูดกับเด็กที่ทำตัวไม่เหมาะสมว่า “จงปฏิบัติด้วยหลัก Hansei” นั่นหมายความว่า เด็กคนนั้นต้อง –เสียใจในความผิดด้วยตนเอง อยากปรับปรุง และตั้งใจจะไม่ทำผิดซ้ำอีก !
หากชาวญี่ปุ่นเมื่อถูกวิพากษ์วิจารณ์จากหัวหน้า เขาจะพูดว่า “ขออภัยครับ ผมผิดเอง ผมจะปรับปรุงให้ดีขึ้นครับ !” ในขณะที่ชาวอเมริกันเมื่อถูกวิพากษ์วิจารณ์จากหัวหน้ากลับคิดในใจว่า “ผมทำดีที่สุดแล้ว ผมควรได้รับสิ่งตอบแทนมากกว่าคำวิพากษ์วิจารณ์ !”
 
Andy Lund ผู้จัดการด้านแผนงานชาวอเมริกันคนหนึ่งที่เติบโตในญี่ปุ่นหลายปีจนเข้าใจวัฒนธรรมของคนญี่ปุ่นนี้ดีกล่าวว่า :
“เมื่อสิบปีก่อนเมื่อบรรดาผู้จัดการชาวอเมริกันเสนอแผนงานให้เพื่อนร่วมงานชาวญี่ปุ่นพิจารณา พวกเขามักจะถูกชาวญี่ปุ่นวิพากษ์วิจารณ์จนรู้สึกเหมือนถูก –จับผิด ความจริงก็คือพวกญี่ปุ่นเขาไม่ได้จับผิด แต่พวกเขาต้องการความสมบูรณ์ของแผนที่สูงขึ้นต่างหาก พวกเขาไม่สนใจด้วยซ้ำว่าแผนนี้ใครเป็นต้นคิด ใครเป็นผู้นำเสนอ และเขาไม่ได้ต้องการทำให้ใครอับอาย ตรงกันข้าม เขาให้ประเด็น –ประสิทธิภาพขององค์กร –อยู่เหนือ -ความไม่กล้าแสดงความคิดเห็นบนหลักของการมีส่วนร่วมมากกว่า!”
หากเปรียบ Kaizen ว่าเป็น “ผลลัพธ์ที่ TOYOTA คาดหวังคือในเรื่องการพัฒนาที่ไม่หยุดนิ่ง” …
Hansei ก็คือ “ความเต็มใจ” “ความเข้าใจ” “ความตระหนัก” “ความอยากมีส่วนร่วมพัฒนา” ในใจของพนักงาน ที่ซ่อนอยู่เหมือน “น้ำแข็งใต้น้ำ” ว่ามีหรือไม่ ? มากพอหรือไม่ ? หรือหากจากจะไม่มีแล้วกลับเป็น “ต่อต้าน” ละก็ ผลก็จะเป็นไปทางตรงกันข้ามคือ …ตัวเร่งสู่ความล้มเหลวขององค์กร … มากกว่า “ความสำเร็จ”
ไม่มี Hansei , Kaizen(การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง) ไม่มีทางเกิด …
ไม่มี Kaizen … TOYOTA WAY ไม่มีทางเกิด …
ไม่มี TOYOTA WAY ธุรกิจรถยนต์ในอเมริกาของ TOYOTA ไม่มีทางสำเร็จได้ !

อีกแล้วครับ … ที่ TOYOTA ตอกย้ำถึงเรื่อง “ความคิด เป็นตัวกำหนด พฤติกรรม” !

 

พิชัย  อรุณพัลลภ
Department of Quality Management