จริงๆแล้ว การแก้ปัญหา และการตัดสินใจ ไม่น่าจะมีความแตกต่างจากที่อื่นๆแต่อย่างใด !
แต่ TOYOTA ไม่คิดเช่นนั้น !
|
THE TOYOTA WAY |
แปลโดย :ดร.วิทยา สุหฤทดำรง |
| ตอนที่15 : หลักการข้อที่ 4 : การแก้ไขปัญหารากเหง้าต่างๆอย่างต่อเนื่องช่วยผลักดันให้เกิดการเรียนรู้ขององค์กร |
| ตัดสินใจอย่างรอบคอบด้วยฉันทามติ พิจารณาให้รอบคอบถึงทางเลือกทั้งหมดที่มีอยู่ และดำเนินการในสิ่งที่ตัดสินใจแล้วอย่างรวดเร็ว (Nemawashi) : |
|
คนที่เคยทำงานกับบริษัทอื่นก่อนที่จะร่วมงานกับ TOYOTA ทุกคนจะรู้สึกตรงกันว่า เขาต้องเผชิญกับความท้าทายใหม่ๆมากมาย หนึ่งในนั้นคือการเรียนรู้วิธีของการแก้ปัญหา และการตัดสินใจ จริงๆแล้ว การแก้ปัญหา และการตัดสินใจ ไม่น่าจะมีความแตกต่างจากที่อื่นๆแต่อย่างใด ! แต่ TOYOTA ไม่คิดเช่นนั้น ! |
| ในความเป็นจริงที่เกิดขึ้นมาแล้วบ่อยๆคือ : |
| - ผู้บริหารจะยอมยกเลิกสิ่งที่พวกเขาอยากจะทำ ถ้าหากขบวนการที่ใช้วิเคราะห์เพื่อการตัดสินใจนั้นถูกต้องตามหลักการทุกอย่างให้คำตอบว่า . ไม่ควรทำ . ตรงกันข้าม |
| ผู้บริหารจะกล่าวตำหนิการใช้วิธีตัดสินใจที่ลวกๆ แม้ว่าจะบังเอิญให้ผลลัพธ์ออกมาดีก็ตาม ! |
 |
Richard Mallery ทนายความจาก Stanford ที่ร่วมงานกับ TOYOTA ในปี 1989 กล่าวไว้หลังจากทำงานกับ TOYOTA มาได้ 14 ปีว่า : ผมได้ความรู้เพิ่มขึ้นมากมายจากการทำเรื่องซื้อที่ดิน 12,000 เอเคอร์ในรัฐ Arizona ให้ TOYOTA เพราะผมต้องคอยตอบคำถามลึกๆมากมายจากผู้บริหารของ TOYOTA พวกเขาจะไม่พอใจกับคำกล่าวของผมที่ว่า นี่เป็นขบวนการที่ใครๆก็ทำกันในรัฐนี้ หรือ - พวกคุณไม่ต้องกังวลหรอกเพราะผู้ขายที่ดินจะเป็นผู้ออกค่าใช้จ่ายให้เอง - เพราะพวกเขาจะต้องรู้ลงลึกไปถึงเหตุผลที่เป็นฐานความคิดของการออกกฎหมายการปฏิบัติของการซื้อ- ขายที่ดินในรัฐนั้นจนผมต้องไปอ่านประวิติศาสตร์รัฐ Arizona ทั้งหมดจนรู้ที่มาของกฎหมายที่ดินทั้งหมด พวกเขาจึงยอมเดินเรื่องต่อไป |
| Mallery กล่าวต่อว่า ผลจากการที่ได้เรียนรู้วิธีตัดสินใจของ TOYOTA ทำให้ผมเริ่มชอบตั้งคำถามแบบล้วงลึกมากขึ้นเวลาทำงานกับคนอื่นๆ เช่น ทำไมคุณจึงทำเช่นนั้น ? อย่าบอกแค่สิ่งที่คุณจะทำ เพราะนั่นเป็นแค่ ผล และ ขบวนการ เท่านั้น ผมต้องการรู้เหตุผลว่าทำไมด้วย ! |
| ประโยชน์มหาศาลจาก Style การตั้งคำถามแบบนี้อันหนึ่งที่ชัดมากๆครั้งหนึ่งคือตอนที่ผมทำ Due Diligence (การเจาะรายละเอียดทุกด้านเพื่อหาราคาที่เหมาะสมสำหรับการ Take-Over) |  |
 |
Mallery ได้เปรียบเปรยต่อว่า มีทฤษฎีระดับ Classicเกี่ยวกับความงามของศิลปะกรีกและโรมันที่ว่า แม้ลวดลายบนยอดเสาใต้ชายคาโบสถ์ Parthenon จะอยู่สูงเกินกว่าที่คนเดินดินจะมองเห็นสังเกตได้นั้น ก็ยังมีความงามอย่างไร้ที่ติ เนื่องจากพระเจ้าของพวกเขาสามารถมองเห็นมันได้นั่นเอง และนี่คือความยอดเยี่ยมที่ TOYOTA มีความคล้ายในเรื่องของความละเอียดนี่เอง |
| Dr.Liker กล่าวถึงการพิจารณาอย่างถ้วนทั่วของ TOYOTA เพื่อการตัดสินใจว่ามี 5 องค์ประกอบสำคัญๆของ Nemawashi คือ : |
| 1-ค้นหาสาเหตุที่แท้จริงที่เกิดขึ้น รวมทั้งใช้หลักการของ Genchi Genbutsu |
| 2-ตั้งคำถามด้วย ทำไม 5 ครั้งในการค้นหาสาเหตุ |
| 3-พิจารณาทางเลือกให้ครบทุกด้านพร้อมด้วยเหตุผลเพื่อหาทางเลือกที่ดีที่สุด |
| 4-สร้างฉันทามติขึ้นภายในคณะทำงาน ไม่ว่าจะเป็นพนักงานหรือบริษัทเครือข่ายนอก |
| 5-ใช้เครื่องมือสื่อสารที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการดำเนินการข้อ 1-4 ด้วยข้อความที่กระชับและชัดเจนที่สุด |
| TOYOTA ทำสิ่งที่ พูดง่าย แต่ ทำได้ยาก ด้วยเทคนิคของการ เพิ่มประสิทธิภาพของการทำงานร่วมกันของกลุ่มคน ด้วยการสรุปสั้นๆ 3 ขั้นตอนดังนี้ : |
| 1-ทุกคนต้องตอบรับแนวคิด Nemawashi ทั้ง 5 ข้อ |
| 2-ทุกคนต้องมองผลประโยชน์ขององค์กรเป็นเป้าหมาย |
| 3-ผู้นำประชุมต้องมี วาระการประชุม ที่มี Format ดังนี้ : |
 |
| ทำไม TOYOTA จึงต้องกะเกณฑ์วิธีประชุมข้างต้นด้วย ? |
| เพราะ Key Word ของบทนี้คือ : ความรอบคอบ ฉันทามติ |
| เพราะเขาพิสูจน์แล้วว่ามันเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุด หากเราติดตาม TOYOTA WAY มาตั้งแต่ต้น เราจะเห็นได้อย่างชัดเจนว่า . |
| TOYOTA ไม่ประนีประนอมกับ ความคิดใดๆ วิธีใดๆที่ไร้ประสิทธิภาพ ! |
| รวมถึงวิธีประชุมซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่สุดของการ ทำงานเป็นทีม ซึ่งเป็นหัวใจของความสำเร็จทั้งปวง ! |
| ผลดีของการตั้ง Format การประชุมที่ Dr.Liker เห็นว่า TOYOTA ตรัสรู้แล้วคือ : |
| 1-ทุกคนต้องเห็นวัตถุประสงค์ของการประชุม (ทุกคนจะถูกขีดกรอบให้ทบทวนแนวคิด Nemawashi ทั้ง 5 ข้อ ก่อนเข้าประชุมเสมอ) |
| 2-บุคคลที่ถูกกำหนดให้เข้าประชุมเข้าประชุมโดยไม่มีการบ่ายเบี่ยง |
| 3-ผู้เข้าประชุมได้เตรียมข้อมูล ไปดูปัญหาจริง และเตรียมคิดทางออกมาแล้วล่วงหน้า |
| 4-ทุกคนประชุมตามหัวข้ออย่างมีวินัย ไม่มีการพูดออกนอกเรื่อง |
| 5-มี การแยกข้อมูล ให้ออกจาก การแก้ปัญหา อย่างชัดเจน ไม่มีการพูด วกวน ข้อมูลและการแก้-พูดปนไปปนมา จนทำให้ที่ประชุมหลงทาง |
| 6-การประชุมเริ่มและเลิกตรงเวลา |
| Dr.Liker กล่าวอย่างชื่นชมว่า ผมได้เข้าประชุมบ่อยมากๆในหลายๆบริษัท ส่วนใหญ่มักจะขาดคุณสมบัติ 6 ข้อข้างต้นของ TOYOTA เหตุการณ์ที่พบบ่อยๆคือ : |
| -หัวข้อการประชุมคลุมเครือ |
| -บางคนที่มีส่วนเกี่ยวข้องไม่เข้าประชุม หรือหาเหตุที่จะไม่เข้าประชุม |
| -ผู้เข้าประชุมไม่มีการเตรียมข้อมูลเข้าประชุม (ยกเว้นผู้ดำเนินการประชุม) |
| -เวลาที่ใช้ในการประชุมเสียไปกับการถกเถียงเรื่องความน่าเชื่อถือของข้อมูล แทนที่จะนำ ข้อมูลที่มาจากระบบที่รับรองแล้ว มาแบ่งปันกัน แล้วคุยเฉพาะ วิธีแก้ปัญหา ที่เตรียมมา |
| -การประชุม เริ่มช้า และ เลิกช้า |
|
|
| อืมม์ . Dr.Liker . ถามจริง . คุณหมายถึงคนแถวๆนี้ด้วยอ่ะเปล่า ?
|
พิชัย
อรุณพัลลภ |
Department
of Quality Management |
 |
|