|
THE TOYOTA WAY |
แปลโดย :ดร.วิทยา สุหฤทดำรง |
| ตอนที่13 : หลักการข้อที่ 4 : การแก้ไขปัญหารากเหง้าต่างๆอย่างต่อเนื่องช่วยผลักดันให้เกิดการเรียนรู้ขององค์กร |
| ลงไปคลุกคลีกับปัญหาด้วยตนเองเพื่อทำความเข้าใจสถานการณ์อย่างถ่องแท้ (Genchi Genbutsu) :เมื่อย้อนกลับไปเมื่อ TOYOTA เปิดโรงงานที่ Georgetown , |
|
Kentucky ใหม่ๆ เหล่าผู้บริหารชาวอเมริกันมักจะเห็นFujio Cho ประธานคนแรกของโรงงานยืนดูการปฏิบัติงานอยู่เป็นนิจ บ่อยครั้งจะนิ่งจนเหมือนหุ่นขี้ผึ้งที่มองไม่เห็นผู้จัดการคนอื่นๆที่เดินเข้ามาทักทายเก้อ บ่อยครั้ง Cho จะถูกกระเซ้าว่าทักแล้วทำเป็นไม่ได้ยินCho ตอบว่า เหรอครับ ขอโทษด้วยนะ เพราะผมไม่เห็นคุณจริงๆ กำลังสังเกตการทำงานของคนงานอยู่ว่าดูผิดปกติอะไรบางอย่าง ผมว่าเราไปถกกันในโรงงานด้วยกันเถอะ ! ว่าแล้วก็พาผู้จัดการคนนั้นไปดูสิ่งที่เขาคิดว่า น่าจะปรับให้ดีขึ้น |
 |
 |
 |
| Cho มักจะบอกเหล่าผู้จัดการของเขาว่า สิ่งที่เขาจะเฝ้าดูเป็นพิเศษคือ : |
| 1-ทุกคนดำเนินการตามลำดับขั้นตอนมาตรฐานหรือไม่ ? |
| 2-การดำเนินงานไหลเรียบ และเป็นแบบ Just-in-Time หรือไม่ ? |
| 3-มีการใช้ Andon เมื่อพบสิ่งผิดปกติหรือไม่ ? |
| 4-ผู้นำกลุ่มได้เข้ามาช่วยแก้ปัญหาที่มีการดึง Andon ในเวลาที่กำหนดหรือไม่ ? |
| 5-การแก้ไขปัญหาสมบูรณ์เบ็ดเสร็จหรือไม่ ? |
 |
Cho เป็นผู้หนึ่งที่ได้ สายดำ ในเรื่อง TOYOTA WAY เขาทราบว่า - รายงานที่เขาได้รับจากผู้จัดการต่างๆไม่มีทางที่จะรวบรวมรายละเอียด ที่สำคัญยิ่ง -เท่ากับการลงมาสังเกตการณ์ด้วยตนเอง ! และ ความอยู่รอด ของบริษัทฯก็ขึ้นกับ สิ่งที่ไม่อยู่ในรายงาน เสียด้วย ! |
| Genchi Genbutsu : คือการลงไปคลุกคลีกับหน้างานเพื่อพิจารณาสถานการณ์ที่เกิดขึ้นจริง
เพื่อให้เกิดความเข้าใจ |
| ไม่ใช้การเดา ! |
| ไม่ใช้การฟังเขาว่า ! |
| แม้ TOYOTA จะส่งเสริมการให้เกียรติรับฟังความเห็นจากทุกคนเวลาทำงานเป็น Team แต่ .ก่อนจะถกปัญหาด้วยกัน ทุกคนต้องไปดูปัญหาให้เห็นกับตา ให้เข้าใจถ่องแท้ก่อน จึงค่อยล้อมวงคุยกัน ! |  |
| ก่อนที่จะพาเข้ารกเข้าพงจากคนๆเดียวเพียงเพื่อจะมารู้หลังเสียเวลาไป 2 ชั่วโมงว่า เข้าใจไปคนละทาง ! |
| ทุกคนก่อนเข้าประชุมต้องเข้าใจปัญหาดี ได้เตรียมข้อมูลที่ครบถ้วน แล้วจึงเข้าประชุม ! |
| ไม่มีใครที่จะมีสิทธิ์เข้าประชุมด้วยมือเปล่า พยักหน้าหงึกๆทั้งที่ไม่รู้จริง หรือพยักหน้าตามหัวหน้าโดยไม่กล้าแย้ง ! |
 |
| TOYOTA ส่งเสริมการประชุมที่มี คุณภาพ ดังนี้ : |
| 1-ทุกคนเห็น และ เข้าใจปัญหาลึกซึ้ง |
| 2-ทุกคนหยิบประสบการณ์และข้อมูลที่เกี่ยวข้องมาคุยแลกเปลี่ยนกัน |
| 3-ผู้นำกลุ่มให้เกียรติลูกทีมด้วยการ ตั้งใจฟังเพื่อให้เข้าใจผู้พูด ไม่ใช่ แค่ได้ยิน |
| 4-ที่ประชุมสามารถสรุปวิธีแก้ไขปัญหาด้วยความเห็นชอบตามเหตุผลและข้อมูลที่เชื่อถือได้ที่สุดไม่ว่าทางออกจะมาจากข้อมูลจากคนระดับไหนก็ตาม |
| 5-ทุกคนถือผลประโยชน์ของบริษัทฯเป็นที่ตั้ง ไม่ใช่ อัตตาของตนเอง เป็นที่ตั้ง |
| Yamashina หนึ่งในผู้บริหารของ TOYOTA ในอเมริกาได้รวบรวมหลักการ 10 ประการในเรื่องของ การเห็นปัญหาอย่างลึกซึ้งด้วย-ตา และ ปัญญา ไว้ดังนี้ : |
| 1.พยายามระลึกถึงเป้าหมายสุดท้ายไว้ในใจอยู่เสมอ | |
| วางแผนอย่างรอบคอบเพื่อไปสู่เป้าหมายสุดท้ายของคุณ | |
| มีจุดประสงค์ที่ชัดเจนสำหรับการประชุม | |
| 2. มอบหมายงานอย่างชัดเจนให้กับตัวคุณเองและให้กับผู้อื่น | |
| 3. คิดและพูดโดยยึดถือข้อมูลและสารสนเทศที่ผ่านการพิสูจน์และยืนยันความถูกต้องแล้ว | |
| ลงพื้นที่และยืนยันความถูกต้องของข้อเท็จจริงด้วยตัวคุณเอง (Genchi Genbutsu) | |
| รับผิดชอบต่อข้อมูลต่างๆที่คุณได้รายงานออกไปให้ผู้อื่นทราบ | |
| 4.ใช้สติปัญญาและประสบการณ์ของผู้อื่นให้เป็นประโยชน์อย่างเต็มที่ เพื่อนำส่ง รวบรวม หรืออภิปรายข้อมูลต่างๆ(รูปแบบของ (Genchi Genbutsu) | |
| 5. แบ่งปันข้อมูลของคุณให้กับผู้อื่นในเวลาที่เหมาะสม | |
| พิจารณาอยู่เสมอว่า ใครจะได้ประโยชน์จากการได้รับข้อมูลนั้น | |
| 6.รายงานผล แจ้งให้ทราบและปรึกษาหารือ(Hou/Reng/Sou) อย่างสม่ำเสมอตามเวลาที่เหมาะสม | |
| 7.วิเคราะห์และทำความเข้าใจข้อบกพร่องต่างๆเกี่ยวกับความสามารถในการดำเนินงานของคุณด้วยแนวทางที่วัดผลได้ | |
| สำรวจทักษะต่างๆและความรู้ที่คุณจำเป็นต้องใช้เพื่อพัฒนาตัวคุณเองยิ่งขึ้นไป | |
| 8. มุ่งมั่นอย่างเคร่งครัด เพื่อปฏิบัติกิจกรรมต่างๆในด้าน Kaizen | |
| 9. คิดนอกกรอบ หรือเหนือสามัญสำนึกและกฎระเบียบมาตรฐาน | |
| 10.ใส่ใจอยู่เสมอในการรักษาความปลอดภัยและสุขภาพของคุณ | |
| วงกลมของ Ohno |
| ในโรงงานของ TMC (Toyota Motor Manufacturing) ที่อเมริกาเหนือ มีตำนานสุด Classic เรื่องหนึ่งที่เล่าโดย Teruyuki Minoura ประธานคนต่อจาก Fujio Cho เกี่ยวกับ วงกลม ดังนี้ : |
 |
Minoura : คุณ Cho ให้ผมวาดวงกลมขึ้นมาหนึ่งวงในพื้นที่โรงงาน แล้วเขาบอกผมว่า ขอให้คุณยืนอยู่ในวงกลมนี้ แล้วมองดูขบวนการผลิตและคิดพิจารณาด้วยตัวคุณเอง จากนั้นเขาก็เดินจากไปโดยไม่พูดอะไรอีกเลย |
| Dr.Liker : แล้วคุณยืนอยู่นานเท่าไหร่ ? |
| Minoura : 8 ชั่วโมง ! |
| Dr.Liker : 8 ชั่วโมง? |
| Minoura : ตอนเช้าคุณ Cho ขอให้ผมยืนในวงกลมนั้นจนกว่าจะถึงมื้อค่ำ เมื่อตกค่ำ คุณ Cho ก็เดินมาถามผมว่าเห็นอะไรบ้าง แน่นอนผมก็ตอบกลับไป (หลังจากใคร่ครวญแล้ว) ว่า มีปัญหามากมายที่ผมเห็นในวงกลมนั้นที่ต้องพัฒนาครับ คุณ Cho มองไปรอบๆอยู่พักหนึ่งก่อนที่พูดสั้นๆว่า กลับบ้านกันเถอะ ! |
| Dr.Liker : จริงๆแล้วคุณ Cho กำลังสอนอะไรคุณหรือ ? |
| Minoura : ผมรู้ด้วยตนเองหลังจากนั้นว่า เขากำลังสอนให้ผมรู้จักกับ พลานุภาพของการสังเกตการณ์อย่างลึกซึ้ง |
| สังเกตการณ์ . ตั้งคำถาม . วิเคราะห์ . และ ประเมิน |
| สังเกตการณ์ . ตั้งคำถาม . วิเคราะห์ . และ ประเมิน |
| สังเกตการณ์ . ตั้งคำถาม . วิเคราะห์ . และ ประเมิน |
| แม้ข้อมูลจะเป็นสิ่งสำคัญที่สุดที่เราใช้ในการตัดสินใจ
. แต่ว่า เราอย่าไปหลงประเด็นว่า ข้อมูล
เป็น - ข้อเท็จจริง เสมอไป ! ข้อเท็จจริง อาจจะไม่ปรากฏอยู่ในข้อมูล หากแต่ต้องมาจากการลงพื้นที่สังเกตการณ์เท่านั้น ! |
|
|
พิชัย
อรุณพัลลภ |
Department
of Quality Management |
 |
|