|
THE TOYOTA WAY |
แปลโดย :ดร.วิทยา สุหฤทดำรง |
| ตอนที่11 : หลักการข้อที่ 3 : เพิ่มคุณค่าให้กับองค์กรโดยการพัฒนาบุคลากรและพันธมิตร |
 |
การให้ความใส่ใจต่อพันธมิตรและผู้จัดส่งวัตถุดิบ : TOYOTA ได้รับการโหวตจากผู้จัดส่งวัตถุดิบว่าเป็นผู้นำที่ดีที่สุดในหมู่ผู้ประกอบการของอุตสาหกรรมรถยนต์ในปี 2003 ด้วยมาตรวัดถึง 17 มาตรวัด รองลงมาคือ HONDA , NISSAN , ตามมาห่างๆคือ CHRYSLER , FORD , และ GM |
| ข้อพิสูจน์ของการโหวตครั้งนั้นที่ชัดเจนที่สุดคือ-ความร่วมมือที่ TOYOTA ได้รับจาก Supplier 63 แห่งที่จำเป็นต้องเข้ามาช่วยผลิต P-valve ที่เดิมถูกสั่งซื้อมาจากโรงงานของ Aisinที่เกิดไฟไหม้จนทำให้ไม่สามารถส่งชิ้นส่วน P-valve ให้ TOYOTA |
| ตามกำหนดที่ 2 วันก่อนใช้งาน (ตามหลักการ Just-in-Time ห้ามส่งของมาเร็วเกินกว่า 2 วันก่อนที่จะต้องใช้งาน-ภาษาทางเทคนิคเรียกว่า Lead Time = 2 วัน) ทั้ง 63 Supplier เต็มใจเดินสายการผลิตเพื่อประกอบ P-valve ได้ตามที่ TOYOTA ต้องการใช้พอดีโดยที่ไม่ต้องปิดสายการผลิตรถยนต์แม้แต่วันเดียวเลย ! |  |
| แต่ความร่วมมือที่ดีเยี่ยมเช่นนั้นมิใช่ได้มาง่ายเหมือนสั่งได้เพียงชั่วข้ามคืน ! |
| เหมือนกับที่เหล่า Supplier ของ TOYOTA ทั้งหลายต่างพูดเป็นเสียงเดียวกันว่า การทำงานให้ TOYOTA พอใจนั้น ไม่ใช่เรื่องง่ายเลย ! |
| กระนั้นแล้วก็ตาม Supplier เหล่านั้น ทำไมจึงยังยินดีทำงานให้ TOYOTA ? |
| หรือพวกเขาไม่มีทางไป ? |
 |
| เมื่อ TOYOTA เริ่มต้นผลิตรถยนต์ บริษัทฯไม่มีเงินทุนสำหรับผลิตชิ้นส่วนมากๆมากองไว้ Eiji Toyoda ในฐานะวิศวกรจากลูกต้นตระกูลจึงจำเป็นต้องหมุนเงินอย่างฉลาดเพื่อให้เงินจมน้อยที่สุด ในขณะเดียวกัน เขามีเป้าหมายที่ชัดเจนในเรื่องคุณภาพ Supplier ที่เขามองหาจึงต้องเป็นรายที่สามารถจัดหาหรือผลิตชิ้นส่วนที่มีคุณภาพตามที่เขาต้องการ ในขณะเดียวกันก็ต้องยอมให้สั่งของจำนวนน้อยที่สุดเท่าที่ Eiji คิดว่าทันใช้เท่านั้น ไม่มีการกองเก็บในโรงงานของเขา ในช่วงเวลานั้น Eiji ต้องลองผิดลองถูกกับ Supplier หลายราย เนื่องจากเขาพบว่า ชิ้นส่วนรถยนต์เดียวกันที่สั่งจากหลาย Supplier กลับมีราคาแตกต่างกัน แต่เพื่อความอยู่รอด เขาจึงจำเป็นต้องเข้าไปดูวิธีผลิตชิ้นส่วนของทุกโรงงาน จนทำให้พบความจริงอย่างหนึ่งว่า |
 |
วิธีของการทำงานที่ต่างกันเป็นสาเหตุของต้นทุนและคุณภาพที่ไม่เท่ากัน
หลังจากนั้นEiji
จึงประกาศว่าหากโรงงานไหนยอมเปลี่ยนวิธีการผลิตให้มีความสูญเสียน้อยที่สุด
มีระบบการจัดการวัตถุดิบดี มีการจัด FLOW ของการผลิตดี และได้คุณภาพดีจะได้เป็นพันธมิตรของ
TOYOTA ไปตลอด มีบางโรงงานที่ไม่เห็นประโยชน์ก็เลิกทำธุรกิจกันไป
ส่วนโรงงานที่เห็นความตั้งใจจริงของ TOYOTA ก็ยอมเปลี่ยนสายการผลิตที่มีประสิทธิภาพและคุณภาพ
|
| ยุคนั้นจึงถือได้ว่าเป็นจุดเริ่มต้นของ การพัฒนาพันธมิตร นับจากวันนั้นมาจนปัจจุบัน เรื่องของ Eiji ถูกถือว่าเป็น Classic Story เวลาผู้บริหารรุ่นหลังใช้ในการหา Supplier ไม่ว่าจะเป็นที่ใดในโลกนี้ก็ตาม |
| ทุก Supplier ไม่ว่าจะเป็นผู้ผลิตชิ้นส่วนอะไรก็ตาม . หากต้องการค้าขายกับ TOYOTA . จะต้องให้ผู้เชี่ยวชาญในเรื่อง TOYOTA WAY เข้าไปออกแบบโรงงานใหม่ให้หมด แม้จะมีสายการผลิตของตนอยู่เดิมแล้วก็ตาม โรงงานนั้นจะต้องเปลี่ยนการวางผังของสายการผลิตให้สอดคล้องกับ TOYOTA WAY ทุกประการ TOYOTA จึงจะทำธุรกิจด้วย ! |  |
| เพราะอะไรหรือ ? |
| เพราะ TOYOTA เรียกระบบการผลิตแบบไหลทีละชิ้นของตนว่า Lean Production ( = TOYOTA WAY ) ที่เรียกว่า Lean เพราะแปลว่า ไร้ไขมัน ไร้ต้นทุนที่แฝงมากับความไม่มีประสิทธิภาพ และต้นทุนเหล่านี้นี่เองที่ ในที่สุดแล้วผู้ประกอบการก็จะผลักความรับผิดชอบให้แก่ผู้ซื้อ- ซึ่งก็คือ TOYOTA นั่นเอง !!!! |
| แล้วทำไม Supplier จึงยังอยากจะทำธุรกิจกับ TOYOTA ทั้งๆที่ทำกับคนอื่นง่ายกว่า ไม่ต้องถูกบังคับเหมือนกับ TOYOTA ? |
| ในตอนเริ่มต้นใหม่ๆ Eiji มีปัญหากับการที่ Supplier หลายรายถอนตัวเพราะไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง และไม่เชื่อในความตั้งใจจริงของเขา แต่ Eiji นั้นมีความยึดมั่นในแนวคิดของตน ใครถอนตัวก็ถอนไป เขาหารายใหม่จนได้พร้อมๆกับโน้มน้าว Supplier ใหม่ๆให้ทำตามเขาโดยเขาให้สัญญาว่าเขาจะไม่ทิ้ง Supplier ที่เชื่อฟังเขา |
 |
Eiji ใช้เวลากว่า 10 ปี จึงได้ Supplier ต่างๆอย่างที่เขาพอใจ !!!!ที่ Supplier เหล่านั้นยอมปรับประสิทธิภาพภายในของเขาทั้งๆที่เขาต้องวุ่นวายช่วงเริ่มต้นก็เพราะในยุคนั้นญี่ปุ่นยังลำบากจากการเป็นผู้แพ้สงครามโลก ความยากจนทำให้มีคนที่ต้องการตัด ความสูญเสียที่อยู่ในการผลิตแบบเก่าๆตาม ยถากรรม มานาน ยิ่งเห็นความเป็นไปได้ จากแนวคิดแบบ Lean ของ Eiji ว่าสามารถแก้ปัญหาที่เผชิญอยู่ได้ พวกเขาจึงค่อยๆให้ความร่วมมือจนมากขึ้นๆจนกระทั่งทำให้เกิด ความเชื่อมั่น ที่ทรงพลานุภาพระหว่างคู่ค้า |
Eiji |
| ซึ่งต่อมาได้กลายเป็นแม่แบบของอุตสาหกรรมทุกด้านของญี่ปุ่นจนก่อให้เกิดการเพิ่มผลผลิตของญี่ปุ่นอย่างมโหฬาร ! |
 |
Power of Synergy ! |
| FORD เคยพยายามทำเลียนแบบ TOYOTA ! แต่แล้วก็ล้มเหลวเพราะ Style ของ FORD จ้างผู้บริหารนอกบริษัทให้มาทำ Logistics ให้บรรลุเรื่อง Just-in-Time ที่ตนเองได้ประโยชน์จากการบริหารพื้นที่โดยผลักดัน Stock ไปที่ Supplier เพียงอย่างเดียว ส่วน Supplier เหล่านั้นก็ยังอยู่ใน กรอบความคิดของระบบการผลิตเดิม ที่ตนเองถนัด ที่ยังมีความไร้ประสิทธิภาพอยู่ ดังนั้น ต้นทุน ที่สูง และ คุณภาพ ที่ต่ำ จึงถูกจัดส่งไปให้ FORD ในเงื่อนไข Just-in-Time ตามที่กำหนด! |
ต่างจาก Supply Chain ของ TOYOTA ที่เขาสามารถหล่อหลอมให้ทุกฝ่ายมอง ผลประโยชน์ร่วม ที่จะเกิดกับทุกฝ่ายเป็นตัวตั้งเช่น หลังจากที่มีการปรับสายการผลิตในโรงงานของผู้ผลิตชิ้นส่วนของ Supplier |
 |
แล้ว คลังรับชิ้นส่วนของ TOYOTA กับผู้จัดส่งของ Supplier วางแผนการส่งของที่จะบรรลุ Just-in-Time ไปพร้อมๆกับวิธีการขนส่งที่จะทำให้ค่าใช้จ่ายในการขนส่งของ Supplier ต่ำที่สุด |
| เช่น ออกแบบรถขนส่งและตู้ที่มีขนาดพอดีกับการขนส่งทีละน้อยชิ้นที่สุดแต่ได้ของพอเพียงกับการใช้งานที่พอดี และเมื่อขนส่งมาแล้ว ก็จะจัดให้มีการขนส่งวัสดุอื่นๆกลับโกดังเพื่อไม่มีวิ่งรถเปล่าที่เป็นการสูญเสียเป็นต้น |
| แม้กระทั่งขนาดของรถและตู้ก็ยังมีการสุมหัวคุยกันระหว่าง TOYOTA และ Supplier ว่าแบบไหนสะดวกสุด ไม่ต้องเสียค่าแรงยกซ้ำยกซ้อนที่สุด คราวก่อนไม่ดี คราวหน้าปรับปรุงอย่างไรให้ดีกว่าเดิม |
| เชื่อไหมว่าการสร้าง ความเชื่อมั่น ดังกล่าวกับคู่ค้ารายใหม่ TOYOTA
เคยใช้เวลาถึง 10 ปี หากเขาเชื่อว่าคู่ค้ารายนั้น ใช่คู่ค่าที่ TOYOTA มองหา
! พวกเขาใช้วิธี คุยทุกขาที่เกี่ยวข้อง เพื่อหา Solution ที่ดีที่สุดต่อทุกฝ่ายโดยไม่มีการแตกหักเหมือน FORD ที่ต่างคนมีจะมองแค่ผลประโยชน์ของตนเท่านั้น หากไม่สำเร็จเพียงครั้งเดียวก็ล้มเลิกพันธะทันที! |
| FORD ได้แต่ คนรับผิดชอบ
และ รูปแบบที่ดูคล้าย TOYOTA แต่ไม่ได้ Synergy เหมือนกับที่ TOYOTA ใช้เวลานานในการเพียร
บรรจงสร้าง ! แล้วหวังจะได้ผลอย่างเดียวกันได้อย่างไร ? |
| ความสำเร็จของ TOYOTA จึงอยู่ที่ การประสานความเข้าใจ และ ความอดทนรอเวลาในการสร้างความเชื่อมั่นระหว่างกัน-Trust จนนำมาสู่สภาพ Win-Win ของทุกฝ่าย |
| วุฒิภาวะ ของ คณะ ต้องเกิดขึ้นก่อน . |
ผลประโยชน์ของทั้งคณะ จึงจะตามมา!
|
พิชัย
อรุณพัลลภ |
Department
of Quality Management |
 |
|