|
THE TOYOTA WAY |
แปลโดย :ดร.วิทยา สุหฤทดำรง |
| ตอนที่10 : หลักการข้อที่ 3 : เพิ่มคุณค่าให้กับองค์กรโดยการพัฒนาบุคลากรและพันธมิตร |
| ทฤษฎีที่ TOYOTA ใช้กระตุ้นพนักงาน :ที่ TOYOTA ทุกทฤษฎีที่มีการสอนเกี่ยวกับการสร้างแรงกระตุ้นแก่พนักงานนั้น ได้รับการนำมาใช้ทุกทฤษฎี อันได้แก่ : |
| ทฤษฎีลำดับชั้นความต้องการของ MASLOW |
 |
TOYOTA ได้สร้างปัจจัยที่ตอบสนองความต้องการทุกระดับขั้นของพนักงาน เริ่มจากขั้นต่ำที่สุดคือเรื่องค่าตอบแทนที่ดี ความปลอดภัยในที่ทำงาน ในขณะเดียวกันก็ให้ได้รับการยอมรับจากองค์กรผ่านทางการทำงานเป็นทีม มีการสนับสนุนกันและกันเพื่อช่วยกันแก้ปัญหาของแต่ละคน ฉะนั้นคนทุกคนจะรู้สึกอบอุ่น พร้อมๆกันนั้น แต่ละคนก็ยังมี อิสรภาพทางความคิด ในการแสดงจุดยืนของตนไม่ว่าจะอยู่ในวงของคณะทำงานหรือในการ หยุดขบวนการทำงาน ผ่านการดึงสาย ANDON ก็ตาม |
| ทฤษฎีการเพิ่มคุณค่าของงาน (Job Enrichment) |
| ทฤษฎีนี้คล้ายกับของ MASLOW แต่เน้นเพิ่มเติมตรงที่การเพิ่มคุณค่าเข้าไปในเนื้องานให้พนักงานรู้สึกได้เพื่อช่วยลดความรู้สึกของการทำงานอย่างเดียวนานๆ ทางออกเช่น การหมุนเวียนให้ไปทำงานในขั้นตอนอื่นๆ สลับกันไปจนครบทั้งสายการผลิต เมื่อครบหมดทุกคนแล้ว ผู้บริหารก็จะสร้างสรรค์โครงการใหม่ๆเพื่อให้พนักงานร่วมกับรับผิดชอบ เช่นการเริ่มโครงการ LEXUS , PRIUS ที่ดึงคนที่มีประสบการณ์สูงในทุกระดับมาเป็นคณะทำงานออกแบบรถทั้งสองรุ่นตลอดจนสร้าง Prototype ปรับปรุงจนกระทั่งผลิตเป็นรถจริง ซึ่งทำให้คณะทำงานมีความภูมิใจใน ผลงาน ที่ตนมีส่วนร่วม ! |  |
| ทฤษฎีสิ่งกระตุ้นภายนอก (ทฤษฎีการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ของ Taylor) |
 |
TOYOTA ดัดแปลงโดยการนำบางส่วนของ Taylor มาใช้ เช่น Time-Motion Study เพื่อความจำเป็นในการสร้างประสิทธิภาพเชิงปริมาณ แต่ TOYOTAเพิ่มเรื่องของ คุณภาพ เข้าไป โดยผ่านการทำงานเป็นกลุ่มเพราะ TOYOTA เห็นว่าการทำงานเป็นกลุ่มที่ ลงตัว จะช่วยสร้างจิตสำนึกด้าน คุณภาพ ได้ และเพราะ TOYOTA เชื่อว่าหากมีสายตามากกว่า 1 คู่ทำงานด้วยกันแล้วหละก็ โอกาสของคนที่จะทำงานอย่างไร้คุณภาพจะลดลง |
| หรือหาก บุคคล ใดๆจะไม่ทำตามสิ่งที่ สังคมนั้นกำหนด เขาก็กลัวว่าจะถูก เขี่ยออก |
| นี่จึงเป็นอิทธิพลของ สังคม และ การอยากได้รับการยอมรับจากสังคม ของมนุษย์ที่ TOYOTA นำมาใช้อย่างชาญฉลาด ! |
| ทฤษฎีการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม |
| การกล่าวคำชมเชยทันทีที่มีการดึงสาย ANDON แล้วหัวหน้าเห็นว่ามีปัญหาเกิดขึ้นจริงๆเป็นสิ่งที่ TOYOTA ทำมาตลอด และไม่มีใครเลยที่จะตำหนิคนงานที่ดึง ANDON ว่าเป็นผู้ที่ทำให้คนที่อยู่ขั้นตอนก่อนหน้าที่ส่งสินค้ามีข้อบกพร่องมาให้คนถัดไป เพราะนี่เป็น พฤติกรรมที่พึงประสงค์ ที่วางกติกาไว้ก่อนการรับพนักงานเข้าทำงานอยู่แล้ว |  |
| ฉะนั้น การดึงสาย ANDON จึงเป็นค่านิยมที่ถูกต้องขององค์กร ที่ใครที่เป็นเหตุให้งานถัดไปต้องดึงสาย ANDON จะต้องอับอายด้วยตนเองและสายตาคนรอบข้าง |
| (ไม่ใช่ในทางกลับกันอย่างที่เราเคยเห็นในงานก่อสร้างบ้าน ที่คนถัดไปจะช่วยปกปิดความผิด ที่เพื่อนร่วมงานทำไว้ ! คนญี่ปุ่นจะไม่ช่วยคนที่ผิด-แม้จะเป็น เพื่อน ก็ตาม ! ) |
 |
ทฤษฎีกำหนดเป้าหมาย |
| การกำหนดเป้าหมายเพื่อสร้างแรงกระตุ้นใน TOYOTA จะเหมือนกับธุรกิจอื่นๆ ต่างไปบ้างก็ตรงที่จะวางร่วมกันเป็นคณะ แล้วพยายามบรรลุด้วยกันมากว่าต่างคนต่างทำเฉพาะงานของคนใดคนหนึ่ง เพราะนั่นทำให้เกิด INVENTORY ซึ่งขัดแย้งกับ เป้าหมายเรื่อง Just-in-Time |
| การพัฒนาบุคลากรภายในนั้นคงเข้าใจได้ไม่ยากว่า-ทุกบริษัทฯ
ก็ย่อมหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องทำอยู่แล้ว
. แต่หากเราอยากจะรู้ว่า . แล้วการพัฒนาพันธมิตรหละ จะมีใครทำได้จริงหรือ ? ฟังดูเหมือนเป็นคำหวานหูเพื่อหลอกพันธมิตร (Supplier) ให้ร่วมมือเพื่อให้บริษัทฯของเราได้เอาเปรียบเขามากกว่ามั้ง ? . TOYOTA พิสูจน์มาแล้วว่าทำได้จริง ! ทำอย่างไร ? คราวหน้าเราไปดูกัน ! |
พิชัย
อรุณพัลลภ |
Department
of Quality Management |
 |
|