THE TOYOTA WAY
แปลโดย :ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
 
ตอนที่8 : หลักการข้อที่ 3 : เพิ่มคุณค่าให้กับองค์กรโดยการพัฒนาบุคลากรและพันธมิตร
 
พัฒนาบุคลากรและทีมงานที่โดดเด่น : เมื่อ GM ร่วมทุนกับ TOYOTA ในโรงงานที่ NUMMI ใหม่ๆ ผู้บริหารในสำนักงานใหญ่ของ GM ได้ทำวิจัยเกี่ยวกับการใช้เวลาของผู้บริหารที่ดูแลโรงงานของ GM ทั่วๆไป (ที่ไม่ได้ใช้การบริหารแบบ TOYOTA ) เปรียบเทียบกับผู้บริหารที่ดูแลโรงงานที่ NUMMI (ที่ใช้การบริหารแบบ TOYOTA ) ผลที่ได้เป็นดังนี้ :

1-ในขณะที่ผู้บริหารของ GM ใช้เวลา 52% ให้กับ “ขั้นตอนต่างๆของระดับปฏิบัติการ” – ผู้บริหารของ NUMMI กลับให้เวลากับงานเดียวกันถึง 90%
2-ผู้บริหารของ GM ใช้เวลาเพียง 1.5% ในการจัดคนงานทดแทนคนที่ลาหยุด แต่ที่ NUMMI ใช้เวลาถึง 21%
3-ในขณะที่ GM ใช้เวลา 3% ในการดูแลเพื่อสร้างความมั่นใจว่าการไหลของชิ้นส่วนราบรื่นดีนั้น ที่ NUMMI กลับใช้เวลาถึง 10%
4-ในขณะที่ GM ไม่ให้ความสำคัญ ในการดูแลการติดต่อสื่อสารข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงานนั้น ที่ NUMMI กลับใช้เวลาถึง 7%
5-ในขณะที่ GM ไม่ให้ความสำคัญ ในการสังเกตการณ์ทำงาน “ที่เป็นทีม” เลยนั้น ที่ NUMMI กลับใช้เวลาถึง 5% ในการตรวจสอบและพูดย้ำถึง TEAMWORK อยู่สม่ำเสมอ
หากใครมีโอกาสพูดกับพนักงานที่ TOYOTA เกี่ยวกับการผลิตแบบ TOYOTA แทบจะทุกครั้งที่เขาจะได้ฟัง “การร่ายยาว” เกี่ยวกับผลดีที่พิสูจน์มาแล้วจากการทำงานแบบ TEAMWORK
TOYOTA สามารถสร้างความสมดุลอย่างยอดเยี่ยม ระหว่าง “บุคคล” และ “คณะบุคคล”
“คณะบุคคล” ไม่สามารถทำงานอย่างมีประสิทธิภาพได้ หาก “บุคคล” ในคณะไม่ให้-ความร่วมมือ !
“บุคคล” ไม่สามารถทำงานอย่างมีประสิทธิภาพได้ หาก “คณะบุคคล” ไม่ให้การสนับสนุน หรือไม่สร้างแรงผลักดัน-กดดัน กันเองให้รักษาวินัยในคณะ!
พนักงานที่ “ยอดเยี่ยม” จะถูกพิจารณาจาก “ความสามารถในงานเทคนิค” และ “ความสามารถในการสร้าง-คณะทำงาน”
เมื่อ TOYOTA เลือกใครสักคนจากผู้สมัครนับร้อย ….TOYOTA จะคำนึงถึงความสามารถเฉพาะตัวในการมีคุณสมบัติที่ดีของการทำงานเป็นทีม พร้อมๆกันกับศักยภาพของ “การสร้าง TEAMWORK”
ระบบผลิตแบบ TOYOTA ที่พูดถึงมาตั้งแต่ต้นนั้น ….หมายรวมถึง “ปรัชญาของการเคารพความเป็นมนุษย์ – Respect for Humanity System” เอาไว้ด้วยว่า :อย่ารับคนที่อาจไม่เข้าใจ “การทำงานเป็นทีม” อย่างแท้จริง …. เพราะสิ่งที่ TOYOTA จำเป็นต้อง “ปลูกฝัง” ให้จะกลายเป็นการ “ยัดเยียด” ให้หลังจากรับเข้ามาแล้วซึ่งจะเป็น “ความทรมาน” ของ “พนักงาน” และ “บริษัท”
TOYOTA จะมองหาคนที่ “มีธรรมชาติในตัวตนที่สอดคล้องกับหลักการ TEAMWORK” ใน TOTOTA WAY
หลังจากที่รับเข้ามาทำงานแล้ว สิ่งที่ TOYOTA จะสร้างก่อนที่จะ “สร้างรถยนต์” ก็คือ “สร้างและปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กร” ให้แก่พนักงานใหม่นั้น
ที่เมือง Hebron ในรัฐ Kentucky โรงงานผลิตชิ้นส่วน TOYOTA ที่เพิ่งตั้งมาใหม่นั้นยอมลงทุนใช้เวลาถึง 3 ปี เพียงเพื่อให้พนักงานทุกระดับได้ทำงาน “ร่วมกันแบบ TOYOTA ในญี่ปุ่น” ที่พวกเขาไม่คุ้นเคย
เมื่อมีผู้ตั้งคำถามว่า : “ทำไมไม่ใช้เวลามากขนาดนั้นในเรื่องการเร่งการผลิตแทน คุณต้องทำกำไรไม่ใช่หรือ ?”
 
Ken Elliot ผู้จัดการโรงงานตอบว่า : “เราเชื่อว่าหากเราเริ่มด้วยการสร้าง – วัฒนธรรมองค์กรได้สำเร็จก่อนแล้ว ไม่ว่าเราจะ “ผลิตอะไร” ก็จะมีแต่ความสำเร็จแน่นอน ! แต่หากไม่มีวัฒนธรรมที่ว่าแล้วละก็ เราทุกคนรู้อยู่แก่ใจว่า ….จะเกิดอะไรขึ้น !”
ดังนั้น ขั้นตอนการรับสมัครคนเข้าทำงานของที่นี่จึงกำหนดให้มีถึง 3 ขั้นตอน :
1-ขั้นตอนที่หนึ่ง – การประกาศรับสมัครตามหนังสือพิมพ์ ขั้นตอนนี้จะเริ่มด้วยการจัดนัดพบแรงงานเพื่อให้ผู้สมัครได้รู้จักปรัชญาแนวคิด TOYOTA WAY ประวัติของ TOYOTA วัฒนธรรมองค์กร ฯ ใครที่คิดว่า “รับได้กับปรัชญานี้” จึงส่งใบสมัคร ขั้นตอนนี้จบลงที่การคัดเลือกใบสมัครที่เหมาะสม
2-ขั้นตอนที่สอง – ขั้นตอนการสอบข้อเขียน ซึ่งเป็นการวัดผลความสามารถทางวิชาชีพ ไปพร้อมๆกับ “สิ่งที่ได้รับรู้เกี่ยวกับ TOYOTA ในขั้นตอนแรก”
3-ขั้นตอนที่สาม – เป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด นั่นคือการสัมภาษณ์เพื่อหาคุณสมบัติที่แท้จริงของผู้สมัครว่าจะไปกันได้กับ “ปรัชญาของ TOYOTA WAY” ได้หรือไม่ !!
ใครผ่าน 3 ขั้นตอนนี้ได้ TOYOTA จะยังไม่บรรจุเป็นพนักงานประจำ แต่จะให้เป็นพนักรายชั่วโมงเพื่อให้ทำงานจริงในหลายๆหน้าที่ หมุนเวียนไปจนครบทั้งขบวนการของการผลิตอีกถึง 1-2 ปี จึงจะสรุปว่า - ใครจะได้รับการบรรจุเป็นพนักงานประจำ !
จากการรับสมัครครั้งหนึ่งที่มีผู้สมัครถึง 13,500 คน ที่รับเข้าในตำแหน่งงานแค่ 275 ตำแหน่ง !
เห็นชัดหรือยังว่า TOYOTA จริงจังกับเรื่อง “วัฒนธรรมองค์กร” แค่ไหน ?
เห็นชัดหรือยังว่า TOYOTA จริงจังกับเรื่อง “คุณภาพ” แค่ไหนจนกระทั่งต้อง ….ออกแบบขบวนการคัดเลือกคนที่มาร่วมงานที่จะต้องสอดคล้องกับ ….การผลิตแบบ “ไหลทีละชิ้น” ที่มีการตรวจสอบจากทุกคนที่ต้อง ….“สามารถทำงานเป็นทีม” ภายใต้ “วัฒนธรรม TOYOTA ” ที่เป็นเสาหลักค้ำจุนทั้งองค์กรใช้ยึดอย่างมั่นคง !
 
 
พิชัย  อรุณพัลลภ
Department of Quality Management