....กว่าจะเห็นผลตามที่ผู้นำวาดเอาไว้

การแสดงออกถึงความต้องการคุณภาพของผู้นำอย่างสม่ำเสมอเป็นสิ่งที่ "ขาดไม่ได้" เพราะการทำงานคุณภาพต้องใช้ความพยายามอย่างต่อเนื่อง (ธรรมชาติของมนุษย์นั้น  หากเลือกได้  ระหว่างการที่อยู่เฉยๆแล้วมีกิน  ก็คงเลือกแนวทางนี้มากกว่าการที่ต้องเหนื่อยอย่างต่อเนื่องหลายๆปี

1-การสร้างความต่อเนื่องของงานคุณภาพของผู้นำ :

อยู่ 14 ประการดังนี้ :

ขาดไม่ได้

TQM (ตอนที่ 2)

TQM ประกอบด้วยหลักการสำคัญที่

ผู้บริหารต้องสร้างบรรยากาศของความเชื่อใจว่าหากผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานไม่ได้ตามเป้าตัวเลขเพราะเขาต้องการให้มีคุณภาพแล้ว  หัวหน้าจะไม่ตำหนิอย่างไร้เหตุผลเพื่อกดดันให้รู้สึกว่ามีความผิด   ในทางตรงกันข้าม  หากต้องการงานที่มากขึ้น  หัวหน้า

ในขณะเดียวกันต้องใส่ความคิดที่ว่า

8-กำจัดความกลัวออกจากที่ทำงาน :

อย่างไรด้วย !

6-ทำการอบรมอย่างถาวร :

"คิดและทำ"

"ความเป็นผู้นำมาพร้อมกับตำแหน่ง"

แนวคิดการตรวจสอบเฉพาะตอนสุดท้ายต้องถูกกำจัดออกไป  เพราะนี่คือความเสียหาย  ความสูญเสียมหาศาลที่องค์กรจะได้รับ  และกว่าจะรู้ก็มักจะสายเกินไป ! ตรงกันข้าม  เราต้องเน้นแนวคิดที่จะผลิตสินค้าให้ดีตั้งแต่แรกของทุกขั้นตอน !

7-การสอนความเป็นผู้นำ :

อยู่ตลอดเวลา !

"ต้องมีวิธีทำงานใหม่ๆที่ดีกว่าเดิม"

การตรวจสอบในแต่ละขั้นตอนควรมีเป้าหมายเพื่อหาข้อบกพร่องของระบบหรือของวิธีการเพื่อกำจัดความสูญเสียที่เป็นวัสดุและเวลาซึ่งเป็นต้นทุน   ผู้จัดการรุ่นเก่าอาจจะวางโปรแกรมทำงานตรวจสอบเป็นช่วงเริ่มต้น ช่วงกลาง และตอนจบ  แต่การปรับปรุงงานคุณภาพไม่มีคำว่า "ตอนไหน" TQM เป็นขบวนการที่ไม่มีวันจบ !  TQM ไม่แบ่งว่าตอนไหน  เพราะทุกขั้นตอนล้วนสำคัญทั้งนั้น  TQM เรียกร้องให้ทุกคนต้องเชื่อว่า

ผู้บริหารต้องมองต้นทุนทั้งระบบ มากกว่าการดูแค่ต้นทุนตอนต้นที่อาจนำมาซึ่งปัญหาภายหลังเช่นของถูกอาจก่อเกิดการซ่อมแซมที่มากกว่า  หรือผุพังง่ายกว่า  ต้องใช้ทีมบริการทำงานหนักมากกว่า  หรือทำให้ต้องทำใหม่อีกรอบ  สิ่งเหล่านี้เป็นต้นทุนแฝง  ที่เกิดจากการที่ผู้ตัดสินใจไม่มีความกล้าหาญในการชี้แจงว่าที่เลือกของแพงกว่านั้นมีเหตุผลรองรับ

 หากจะให้เกิด TQM ผู้จัดการต้องแสดงตนอย่างชัดเจนต่อความอยากพัฒนาระบบ  แสดงความมีวินัยแสดงความใส่ใจใน TEAM WORK  ใส่ใจในการพัฒนาขีดศักยภาพของลูกน้อง   การพูดเชิงสร้างสรรค์ให้กำลังใจแก่ลูกน้อง   การมีนิสัยพูดชมมากกว่าติเตียน    การทำงานบนข้อมูลมากกว่าความรู้สึกหรืออารมณ์   ความอดทนที่ให้ลูกน้องออกความเห็นแย้งกับตนเองได้   ความอดทนในการให้ลูกน้องลองผิดลองถูก    การสรุปบทเรียนจากความสำเร็จและความล้มเหลว    การไม่มองว่าการยอมรับความผิดพลาดของตนเป็นการเสียหน้า   เป้าหมายของการสอนไม่ใช่เพียงแค่บอกให้ผู้ใต้บังคับบัญชาว่าต้องทำอะไรบ้าง  แต่หมายความว่าการที่จะทำงานให้ดีขึ้นนั้น  ต้อง

ต้องตัดความคิดของคนที่ว่า

5-ความอยากรู้ปัญหาและความต้องการพัฒนาระบบอย่างต่อเนื่อง :

การอบรมต้องทำอย่างเป็นทางการและเป็นภาคบังคับสำหรับผู้มาใหม่เพราะเราไม่ต้องการให้เขานำ "วิธีทำงานแบบเก่าจากที่อื่น" มาใช้กับเรา  ดังนั้น ON-THE-JOB TRAINING จึงเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้สำหรับ TQM  การอบรมอย่างถาวรนี้รวมไปถึงการอบรมพนักงานเก่าที่ต้องมาใช้วัสดุใหม่  ที่ต้องมาใช้เครื่องจักรใหม่  รวมไปถึงการทำความเข้าใจแก่คู่ค้าของเราด้วยเพื่อลดแรงเสียดทานที่แฝงมาพร้อมกับการยอมรับแบบไม่เต็มใจ  ลดโอกาสของ "การดื้อเงียบ"

ต้องมีคุณภาพเท่านั้น  ต้องมีวินัยต่อตนเองว่าสินค้าที่ไม่มีคุณภาพจะต้องไม่ถูกส่งไปถึงมือลูกค้าเด็ดขาด !

ที่จะทำงานอย่างมีคุณภาพ  เรียนรู้ที่จะต้องมีความรับผิดชอบในสิ่งที่ตนจะทำว่า

รับความท้าทายใหม่ๆ  ยอมรับความเหนื่อยยาก

ทุกคนตั้งแต่ผู้นำสูงสุดลงมาจะต้องยอม

2-การเปลี่ยนกรอบความคิดใหม่ในการทำงานคุณภาพ :

ผู้ตามจะเลือกทำอะไร  เราคงจะเดาออก !  ผลกระทบในภาพรวมต่อองค์กรในระยะยาวจะเป็นอย่างไร.... เราก็คงจะเดาได้ !

) หากผู้นำไม่มีวิสัยทัศน์ในเรื่องนี้และแสดงออกอย่างต่อเนื่อง

4-ตัดทิ้งวิธีการเลือก  SUPPLIER ด้วยการดูราคาต่ำสุดเป็นหลัก :

3-การไม่พึ่งพาการตรวจสอบสินค้า ณ ขั้นตอนสุดท้ายเพียงอย่างเดียว :

11-ผู้บริหารต้องหลีกเลี่ยงการวางเป้าตัวเลขตามอำเภอใจ :

การผลักดัน  การสร้างแรงจูงใจ การนำเสนอความคืบหน้าของการทำงานคุณภาพ  ข้อมูลการตอบสนองของลูกค้าต่อคุณภาพสินค้า   จะต้องมีการสื่อสารอย่างต่อเนื่องจนเกิดการพัฒนาทั้งองค์กร การสร้างระบบให้ทั้ง 13 ข้อข้างต้นเป็นจริงเป็นหน้าที่ของผู้บริหาร

ต้องลงมาช่วยคิดว่าจะให้เร็วขึ้นนั้น  ต้องทำอย่างไรด้วย !

ผลประโยชน์ของการทำ TQM จะไม่ปรากฏให้เห็นทันทีเหมือนดูหนังที่เริ่มต้นที่ความยากจนแล้วจบอย่าง HAPPY  ENDING ในฐานะที่รวย ใน 2 ชั่วโมง   แต่ต้องใช้เวลาในการอดทนรอ  ในระยะปานกลางไปถึงระยะยาวจึงจะเห็นผลชัดเจนมาก (หากทำอย่างสม่ำเสมอ และ ได้รับความร่วมมือจากทุกระดับไม่มีการกระตุกขากันเอง    การขัดขวาง  หรือ  ทำอย่างกระท่อนกระแท่นตามอารมณ์ )  ดูญี่ปุ่นเป็นตัวอย่าง    เนื่องจากธรรมชาติของชาวญี่ปุ่นเป็นคนมีวินัย   และวัฒนธรรมการที่ผู้นำลงมานำให้ดูเป็นตัวอย่างจนพนักงานทำตามด้วยความศรัทธา   และอย่างต่อเนื่อง  การทำงานคุณภาพที่ต้องรอเวลาหลายปีจึงมีโอกาสสัมฤทธิ์ผล   หากเป็นประเทศอื่นๆที่ทำได้ ปีสองปีแล้วยังไม่เห็นผล (แถมในสองปีนี้ก็ทำอย่างไม่เต็มใจ ) ก็ล้มกระดาน  หยุดกลางคัน  แล้วรีบสรุปว่า TQM ไม่ได้ผล  เหมือนอย่างที่ปรากฏในอเมริกาในครั้งที่  Dr.Deming แนะนำ TQM ในปี 1940 เป็นต้น

IS  REQUIRED !

ACTION

IS  NOT  ENOUGH :

SUPPORT

ประโยชน์ของ TQM

ผู้บริหารไม่ควรให้ผลตอบแทนตามปริมาณงานเท่านั้น เพราะนั่นจะเป็นการส่งเสริมให้มองข้ามคุณภาพซึ่งมีความสำคัญเท่ากัน

องค์กรต้องการคนที่ใฝ่รู้และพัฒนาตนเองอย่างสม่ำเสมอ  การก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้นต้องมาจากคุณสมบัติเหล่านี้  องค์กรจึงจะสามารถดำรงอยู่ได้ในระยะยาว

14-ปฏิบัติทุกวิถีทางเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง :

12-กำจัดการให้รางวัลตอบแทนปลายปีที่อิงปริมาณเป็นหลัก :

การตั้งเป้าจะต้องคำนึงถึงปัจจัยคุณภาพ  หรือวิธีทำงานที่ได้คุณภาพ  มีประสิทธิภาพสูงขึ้นแก่พนักงานแทนการพูดถึงแต่ตัวเลขที่ยิ่งมากยิ่งดีต่อตนเอง  สุดท้ายแล้วจะชี้นำให้ลูกน้องละเลยงานคุณภาพ  และเท่ากับการส่งสัญญาณที่ผิดๆแก่ลูกน้องว่า "คุณภาพเป็นสิ่งที่ไม่สำคัญ"

10-หลีกเลี่ยงการกระตุ้นประสิทธิภาพโดยไม่บอกวิธีการ :

ผู้บริหารจะต้องเสริมสร้างบรรยากาศการทำงานร่วมมือกันของแผนกต่างๆมากกว่าการทำให้แข่งขันกันเองถึงขนาดที่ไม่ยอมช่วยกันเลย  เพราะการช่วยเหลือระหว่างฝ่ายเช่นข้อมูลจากลูกค้า  ข้อมูลของส่วนการผลิตในขั้นตอนที่ต่อเนื่องกันจะทำให้ผลิตภัณฑ์ทราบจุดอ่อนของขั้นตอนก่อนหน้า  ซึ่งมีผลโดยตรงต่อคุณภาพขั้นสุดท้าย!

9-กำจัดกำแพงที่ขวางกั้นระหว่างแผนกต่างๆออกไป :

ผู้บริหารจะต้องสนับสนุนวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมายทั้งคุณภาพและปริมาณ เช่นการก่ออิฐให้ดีและเร็วนั้นต้องทำดังนี้ :1-ต้องรักษาเส้นครู,2-งานทุกส่วนต้องอ้างอิงจากเส้นครูนี้,3-การก่ออิฐต้องทำตามขั้นตอนดังนี้ :3.1......,4-งานฉาบปูนให้ดีต้องทำตาม CHECKLIST ดังนี้ : 4.1....4.2....เป็นต้น  ไม่ใช่แค่บอกว่า "เอ้า....ทำงานให้ดีนะ และให้เสร็จก่อนวันที่ 31 ธค. ไม่งั้นจะถูกปรับ  ลงมือได้" ซึ่งเป็นการจัดการที่ไม่ใช่ "การจัดการที่ถูกต้อง"

การหาเรื่องตำหนิอย่างไร้เหตุผลจะทำลายความเชื่อใจระหว่างหัวหน้ากับผู้ใต้บังคับบัญชา  และจะทำลาย TEAM WORK ซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญกว่าในระยะยาว !

13-กระตุ้นการให้การศึกษา และการพัฒนาตนเองของพนักงาน :

แปล และเรียบเรียงโดย....พิชัย  อรุณพัลลภ
จาก....VALUE  BASED  MANAGEMENT . NET

 

 

 

 

 

 

 

 

จะเป็นไปได้หรือไม่ ?  ใครบ้างที่จะได้ประโยชน์ ? ประโยชน์ที่เราต้องการนั้น....ระยะสั้น....หรือ....ระยะยาว ? ประโยชน์นั้นสำหรับเรา....หรือลูกหลาน ? มีใครบ้างที่ต้องลงมือทำ....ตัวเราเอง....หรือลูกน้อง ?  ควรเริ่มวันนี้ในขณะที่เรายังมีโอกาสเลือก....หรืออีก 10  ปีข้างหน้าที่เราถูกบังคับให้ทำ....อย่างไม่มีทางเลือก ?

จนกลายเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมของโลกทั้ง HIGH  TECH และ LOW  TECH ได้ ภายในช่วงเวลาไม่กี่สิบปี....เรา....ในอุตสาหกรรมก่อสร้างซึ่ง LOW  TECH มากและต้องการแก้ปัญหาคุณภาพและประสิทธิภาพที่เราเห็นอยู่ตรงหน้าโดยการใช้ TQM เพื่อให้ประสบความสำเร็จอย่างญี่ปุ่นบ้าง....

   (เมือง HIROSHIMA ในมุมกล้องเดียวกัน เปรียบเทียบระหว่างปี 1945 และปัจจุบัน)

TQM เกี่ยวอะไรกับเรา ?

ในเมื่อญี่ปุ่นประสบความสำเร็จจากการใช้ TQMในการฟื้นฟูประเทศจากสถานะผู้แพ้สงคราม

การกล้าคิดกล้านำเสนอวิธีใหม่ๆที่ได้เรียนรู้จากการลองผิดลองถูกก็จะทำให้ค้นพบทางออกที่ดีกว่าอยู่เรื่อยๆ  บรรยากาศในที่ทำงานย่อมดีแน่นอน  เพราะทุกคนย่อมอยากทำงานที่ตนมีส่วนร่วมในความสำเร็จ(คนส่วนใหญ่ไม่ได้ทำงานเพราะเงินเพียงอย่างเดียว  ลึกๆแล้วเขาอยากพิสูจน์ด้วยว่าเขาก็มีความสามารถเช่นกัน !) ในเวลาเดียวกัน  ทุกคนชอบทำงานในที่ๆเขาไม่ต้องคอยระวังว่าหัวหน้าจะหาเหตุในการลงโทษด้วยความไม่ชอบหน้า   การทำงานด้วยสมองที่ปลอดโปร่งนั้น  เคยมีนักจิตวิทยาทำวิจัยในเรื่องนี้ว่า

"สมองคนเราจะฉลาดที่สุด   มีประสิทธิภาพสูงสุดเมื่อทำงานด้วยความสนุก"  ด้วยวิธีนี้แหละที่ทุกวันนี้   ญี่ปุ่นจึงมีสินค้าที่มีนวัตกรรมล้ำยุคที่สุด   และดีที่สุด !

TQM เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในขบวนการพัฒนาการทำงาน   ด้วยความไว้วางใจว่าหากล้มเหลว  เขาจะไม่ถูกลงโทษ หรือถูกตำหนิ  ตรงกันข้าม หัวหน้าของเขาที่มีส่วนในการวางรูปแบบการเปลี่ยนแปลงพัฒนาด้วยกันนั้นก็เข้าใจว่าตนเองก็มีส่วนรับผิดชอบในความล้มเหลวเช่นกัน