TQM-episode -16

 

Managers:
Managing System

 
จาก TQM-episode-1 เราทราบว่า TQM มีทั้งหมด 4 โครงสร้างหลัก (Module) และ 20 ข้อย่อยดังนี้ :
 

โครงสร้างที่ 1-ความเป็นผู้นำ (Leadership):
1 -นโยบายของผู้บริหารระดับสูง (CEO)

2 -การยืนยันการทำนโยบายให้เป็นจริง
3 -การจัดการด้านระบบ
4 -การจัดการด้านบุคลากร
 
 
โครงสร้างที่ 2-สภาพแวดล้อมของการทำงาน (The work environment):

5 –การกำจัดและการเก็บวัสดุ
6 -สุขอนามัยและสุขภาพ
7 -ความปลอดภัย
 
 

โครงสร้างที่ 3-ระบบและเครื่องมือ (Systems and tools) :
8  -การสร้างมาตรฐาน

9  -การแก้ปัญหา
10-กลุ่มย่อยคุณภาพ (QC Circles)
11-การใช้สถิติ
12-การให้ความรู้และการอบรม
 
 
โครงสร้างที่ 4-การผลิตและการขาย (Production and sales) :
13-การควบคุมการผลิต
14-การควบคุมขบวนการผลิต

15-การตรวจสอบ

16-การจัดการภายในสถานประกอบการผลิตและการใช้อุปกรณ์
17-การวัด
18-การจัดการร้านค้าที่ส่งวัตถุดิบ
19-การบริการหลังการขาย
20-การออกแบบและการพัฒนา
 

ในขณะนี้เราเพิ่งอยู่ในโครงสร้างหลักที่ 1 ที่ถือว่าสำคัญที่สุดของการทำ TQM นั่นก็คือ “ทัศนคติของผู้บริหาร” ใน “การวางวิสัยทัศน์” และ “ออกแบบระบบ” เพื่อที่จะทำให้องค์กรได้ TQM สมดังปรารถนา !
หัวข้อต่อไปของโครงสร้างดังกล่าวก็คือ “การจัดการด้านระบบ (Managing System)” ของผู้บริหารระดับจัดการ  ในหัวข้อนี้จะถูกแบ่งออกเป็น 12 งานย่อยดังนี้ :
 
3.1-การนำนโยบายของ CEO ไปทำเป็นแผนปฏิบัติรายปี

3.2-การสร้างขอบเขตในความรับผิดชอบให้ชัดเจนในแต่ละฝ่าย

3.3-การกำหนดงานที่ต้องทำ
3.4-การสร้างความมั่นใจว่าพนักงานเข้าใจเป้าหมายของงานและทำอย่างถูกต้อง
3.5-การติดตามผลการทำงานของผู้จัดการในการบรรลุเป้าหมาย

3.6-การติดตาม “คุณภาพ” ที่ฝ่ายต่างๆผลิตออกมาอย่างเป็นรูปธรรม

3.7-การจัดการกับข้อบกพร่อง

3.8-การสร้างความตื่นตัวต่อ “ความผิดปกติ” ที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิต

3.9-การบันทึกข้อมูลที่เกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอ

3.10-การใช้วิธีการที่เป็นระบบในขบวนการพัฒนาคุณภาพ

3.11-การนำเสนอความคืบหน้าในงานคุณภาพของฝ่ายต่างๆอย่างต่อเนื่อง

3.12-การสร้างขบวนการทำรายงานและการเก็บบันทึก
 
 
3.1-การนำนโยบายของ CEO ไปทำเป็นแผนปฏิบัติเป็นรายปี

 
ถึงตอนนี้อาจมีคนคิดว่า UNIDO และ JSA ทำไมจึงจุกจิกยิบย่อย แต่หากเรายอมรับ “ความสำเร็จของชาวญี่ปุ่นในการเป็นผู้นำเรื่องคุณภาพ” แล้วละก็ เราต้องเข้าใจว่า มันเป็นสิ่งที่เป็นไปไม่ได้เลยที่ CEO จะคิดฝันไปคนเดียวว่าองค์กรจะต้องยั่งยืนจากการมีคุณภาพ หากฝ่ายต่างๆไม่รับนโยบายนั้นไปถ่ายทอดแก่พนักงานในฝ่ายต่างๆอย่างเป็นระบบ และทำเป็นแผนรายปีโดยมีความชัดเจนในรายละเอียดในแผนปฏิบัติดังนี้ :
 
a.-การปรึกษาและร่วมกันวางแผนปฏิบัติรายปีของพนักงานและผู้จัดการฝ่ายนั้นๆ
b.-การสร้างความมั่นใจว่าพนักงานทุกคน “เข้าใจเป้าหมาย” และ “วิธีปฏิบัติ” ที่ร่วมกันวางไว้
c.-การทำงานอย่างใกล้ชิดของผู้จัดการในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในระหว่างดำเนินการตามแผนนั้นๆ
 
จากการปรึกษาและกำหนดเป้าหมายและวิธีการร่วมกันดังกล่าว สิ่งที่จะเกิดขึ้นตามมาก็คงหนีไม่พ้นงานต่างๆดังต่อไปนี้ :
a.-การกำหนดค่าเป้าหมายเป็นตัวเลขเพื่อช่วยให้ง่ายต่อการวัดการบรรลุ เช่นการกำหนดเป็น KRA (Key Result Area) และ KPI (Key Performance Index) หรืออาจเป็นวิธีอื่นๆที่เป็นระบบที่วัดได้
b.-การบันทึกค่าต่างๆให้มากพอและต่อเนื่องพอเพื่อนำมาสร้างเป็นสถิติ
c.-การนำเสนอสถิติให้พนักงานเข้าใจง่ายด้วยรูปแบบเป็นกราฟเพื่อให้พนักงานเห็น “ความแตกต่างระหว่างเป้าหมายกับสิ่งที่ทำได้จริง”
d.-การร่วมกันปรึกษาเพื่อลด “ความแตกต่าง” ในข้อ c. ให้หมดไป หรือแม้กระทั่งการปรึกษาถึง “ความสมเหตุสมผลของเป้า” ที่วางไว้ว่ามัน “สูงไป หรือ ต่ำไป” หรือแม้กระทั่ง “เป้าที่ผิดประเด็นที่ไม่ส่งผลต่อคุณภาพที่องค์กรต้องการ” จนนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเป้าไปสู่สิ่งที่มีนัยสำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายมากกว่าเดิม
 
 
 

 คำว่า “คุณภาพทั่วทั้งองค์กร” จึงไม่ใช่ “สิ่งที่ CEO ต้องการ” เท่านั้น หากแต่เป็น “ทุกๆคนในทุกๆฝ่ายต้องการจากการมี-ความเข้าใจและ-มีการสร้างวิธีการบรรลุร่วมกัน” และ “พัฒนาวิธีการบรรลุอย่างต่อเนื่อง” นั่นเอง !!
 

 
พิชัย  อรุณพัลลภ
Department of Quality Management