TQM-episode -7

 

Chief Executive Officer

Managing Policy
ใน 2 ตอนที่แล้ว  CEO ได้ทำ 2 งานแรกๆจากทั้งหมด 11 งานในการผลักดันนโยบายซึ่งประกอบด้วย :
2.1  -การประชาสัมพันธ์นโยบายให้เป็นที่ทราบทั่วกันทั้งบริษัท
2.2  -การวางโครงสร้างองค์กรที่ชัดเจน

2.4  -การสร้างความพอใจแก่ลูกค้า
2.5  -การพัฒนาบุคลากร
2.6  -การทำการควบคุมคุณภาพ
2.7  -การวิเคราะห์ตรวจสอบว่าระบบทำงานของทุกฝ่ายอยู่ในกรอบที่รองรับงานคุณภาพ
2.8  -การสร้างคู่มือเพื่อการควบคุม การตรวจสอบ กฏเกณฑ์ในการทำงาน มาตรฐานของสินค้าและการทำงาน
2.9  -การสร้างระบบควบคุมคุณภาพในสายงานที่ไม่ใช่การผลิต
2.10-การประสานงานกับหน่วยงานมหาวิทยาลัย และหน่วยงานที่ทำวิจัย
2.11-การสร้างความเข้มแข็งด้านการแข่งขันในระดับสากล
 
ในตอนนี้เราจะมาดูงานลำดับต่อไปของ CEO ที่มีความสำคัญไม่น้อยกว่า 2 ข้อแรก :
 
2.3-การวางระบบที่จะรับมือกับสถานการณ์วิกฤติ

CEO จะต้องมีแผนในการรับมือกับสถานการณ์ที่วิกฤติหรืออาจจะผิดปกติที่อาจจะเกิดขึ้นได้อย่างไม่คาดฝัน เพราะแม้ว่ามันจะเกิดขึ้นนานๆสักครั้งหนึ่ง ตราบใดที่มันก่อให้เกิดความเสียหายกับธุรกิจแล้วละก็  CEO ก็ยังคงต้องรับผิดชอบอยู่วันยังค่ำ ลองมาดูเหตุการณ์ต่างๆเหล่านี้ แล้วคิดดูว่า ผู้ถือหุ้นหรือตลาดหลักทรัพย์ต้องการเห็นรูปแบบการจัดการวิกฤติแบบใด หากมันเกิดขึ้นจริงๆ :

a.-ฝ่ายก่อสร้าง ฝ่ายมาตรฐาน ฝ่ายแบบ กลุ่มโครงการ ผู้รับเหมาปล่อยปละละเลยเรื่องคุณภาพ แอบทำผิดจากที่ เรากำหนดลับหลัง จนลูกค้าที่ซื้อบ้านพบเข้าจน นสพ.ไทยรัฐ เอาไปลงข่าวหน้าหนึ่ง ทำให้หุ้นของบริษัทฯตก10% ในวันเดียว !
b.-ถนนในโครงการมีความหนาน้อยกว่าที่ระบุในแบบที่ขออนุญาต ลูกค้าทั้งหมู่บ้านประท้วงกล่าวหาว่าบริษัทโกง

c.-ทาวน์เฮ้าส์ทรุดทั้งหมู่บ้าน ค่าใช้จ่ายในการซ่อมสูงกว่า 100 ล้านบาท ยังไม่นับความไม่พอใจของลูกบ้านที่ฟ้องขอคืนเงินทั้งหมด !

 
ทั้ง 3 กรณีกระทบ : “ภาพพจน์” “ต้นทุน” “Cashflow ” “ผลประกอบการ”
 
บริษัทจะเป็นอย่างไร หากเกิดเหตุการณ์เหล่านี้ขึ้นจริงๆ ?
ในฐานะ CEO จะต้องวางตัวผู้ที่จะรับมือกับสถานการณ์เหล่านี้ไว้ล่วงหน้า ด้วย “วิธีการรับมือ” ที่ “ออกแบบแผนวิธีการและมีการซักซ้อม” ล่วงหน้า เพื่อให้บริษัทยังรักษา “ภาพลักษณ์ และคุณค่า (Goodwill ) ที่จำเป็นต่อการทำธุรกิจไว้ได้อยู่ ไม่ว่าวิกฤตินั้นจะรุนแรงแค่ไหนก็ตาม !
“วิกฤติ” อาจหมายรวมถึง “การแข่งขัน” ที่สูงขึ้นของธุรกิจก็ได้ หรือแม้กระทั่ง “ผลกระทบ” จากเศรษฐกิจเช่นวิกฤติการเงินที่เคยเกิดขึ้นในอดีตที่ผ่านมาจนทำให้ Demand ที่เคยมีอยู่มากมายเหือดหายไปภายในไม่กี่สัปดาห์

 

การวางแผนรับมือกับวิกฤติทำให้เกิดผลดีต่างๆดังนี้ :
a-เมื่อเกิดวิกฤติ จะมีผู้ที่รู้ตัวดีอยู่แล้วสามารถปฏิบัติการได้ทันที ทำให้การรับสถานการณ์ฉับไว ตัดโอกาสการลุกลามหรือการขยายวงของปัญหา
 

b-ฝ่ายอื่นๆที่ต้องให้ความร่วมมือสามารถสอดประสานให้การจัดการวิกฤติมีประสิทธิภาพทันต่อความเร่งด่วน
 
c-วิธีการที่วางแผนมาดีจะทำให้ผู้ปฏิบัติมีสติในการรับมือกับเหตุการณ์ในขณะที่ยังคงสามารถรักษา “คุณค่า” ที่สำคัญของธุรกิจไว้ได้ เช่น “ภาพพจน์” “ความพึงพอใจของลูกค้า” “ความเชื่อมั่นของผู้ถือหุ้น” “ความเข้าใจระหว่างฝ่ายต่างๆในองค์กร(ไม่เกิดความขัดแย้งกันเองจากความไม่รู้ตัวมาก่อนเช่น การเกี่ยงกัน กระทบกระทั่งกันจากการที่เห็นลำดับความเร่งด่วนแตกต่างกันเป็นต้น)”
 

UNIDO เน้นอย่างมากกับการวางตัว “ผู้รับผิดชอบ”ที่จะต้องรับมือกับวิกฤติไว้ดังนี้ :
a-“ผู้รับผิดชอบ” ผู้นั้นจะต้องมี “ความเป็นผู้นำ” และ “มีการตัดสินใจที่ดี และ กล้าตัดสินใจ”

b-CEO ต้องให้คำแนะนำและเป้าหมาย “คุณค่าขององค์กร” ที่ชัดเจนแก่ “ผู้รับผิดชอบ” และมอบหมายอำนาจที่ชัดเจนแก่เขา และต้องประกาศให้ผู้ที่ต้องให้ความร่วมมือรับทราบอย่างชัดเจน

c-CEO ต้องกำหนดเอกสารที่จะใช้ในการรับมือกับวิกฤติ ในการบันทึก และในการรายงานแก่ CEO

 

แม้จะขึ้นหัวข้อว่าด้วยเรื่องของ “การรับมือในสถานการณ์วิกฤติ” UNIDO ก็จบบทนี้ด้วยการย้ำแก่ CEO ว่า“การรับมือกับวิกฤติที่ดีที่สุดก็คือ – ทำงานเชิงป้องกันด้วยการเน้นขบวนการผลิตสินค้า และบริการที่มีคุณภาพเพื่อให้เกิด “ความเสี่ยงที่จะเกิดวิกฤติ” น้อยที่สุด !
 
 
 
 

สังเกตไหมครับว่า UNIDO และ JSA รอบคอบในการให้ความสำคัญกับ “การเตรียมความพร้อมสำหรับวิกฤติ”แค่ไหน เพราะ “ความพร้อมในทุกสถานการณ์” นำมาซึ่ง
“Efficiency” และ “Speed” จากการที่มี “ผู้รับผิดชอบ” และจาก “ความร่วมมือจากผู้เกี่ยวข้อง” !
 
“ธุรกิจ” จะต้องไม่มี “รูโหว่” !
 
พิชัย  อรุณพัลลภ
Department of Quality Management