TQM-episode -4

 

Chief Executive Officer

Managing Policy
ดังที่ได้กล่าวมาแล้วในตอนที่ 1 ว่า A Roadmap to Quality แบ่งออกเป็นโครงสร้างหลักออก เป็น 4 โครงสร้างดังนี้ :
โครงสร้างที่ 1-ความเป็นผู้นำ (Leadership)

โครงสร้างที่ 2-สภาพแวดล้อมของการทำงาน (The work environment)

โครงสร้างที่ 3-ระบบและเครื่องมือ (Systems and tools)

โครงสร้างที่ 4-การผลิตและการขาย (Production and sales)

 
บทนี้จะขอลงในรายละเอียดของโครงสร้างที่ 1-ความเป็นผู้นำ (Leadership) เป็นลำดับแรกซึ่งเริ่มต้นด้วย :

1 -นโยบายของผู้บริหารระดับสูง (CEO)
ภาระกิจที่สำคัญที่สุดของ CEO คือการวางนโยบายเรื่องคุณภาพ การแสดงวิสัยทัศน์เรื่องคุณภาพเพื่อให้ทุกคนในองค์กรมุ่งไปที่เป้าเดียวกัน เริ่มจากผู้บริหารระดับสูงรองๆลงไปทุกระดับสู่ผู้ปฏิบัติงาน
และเพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ของเป้าหมาย  CEO จะต้องเป็นผู้ผลักดันให้เกิด แผนงานระยะยาว กลาง จนถึงรายปี จนกระทั่งสร้างขบวนการในการติดตามผลในที่สุด งานทั้งหมดนี้สามารถแตกย่อยออกเป็นรายละเอียดได้ดังนี้ :

1.1-CEO จะต้องวางนโยบายที่มุ่งสู่เป้าหมายความเข้มแข็งของบริษัทจากการมีคุณภาพในสินค้า และบริการ     

1.2-จากนั้น CEO จะต้องจัดให้มีการวางแผน ระยะยาว (คือเป้าหมายสูงสุดที่ต้องการบรรลุปกติจะอยู่ที่ 5 ปี)และระยะกลาง (คือภายใน 3 ปี) ความเข้าใจต่อเป้าหมายของทุกๆคนในองค์กรเป็นสิ่งสำคัญ การรู้จักใช้จุดแข็งต่างๆที่มีอยู่ก็เป็นปัจจัยที่จำเป็นที่ CEO จะต้องทำให้เกิดประโยชน์สูงสุดเพื่อบรรลุตามนโยบาย

     

1.3-การกำหนดเป้าหมายรายปีเพื่อรองรับเป้าในระยะต่างๆรวมถึงการเขียนแผนปฏิบัติการขึ้นมาให้ชัดเจนเพื่อเป็นแผนที่สำหรับการเดิน ติดตามและปรับปรุงแผนในแต่ละปี

     

1.4-ต่อไปจะเป็นการจัดวางกำลังคนและการเตรียมแผนปฏิบัติการในแต่ละหน่วยงานแต่ละระดับที่เกี่ยวข้องซึ่งจะต้องมีแผนที่สอดรับกับแผนที่อยู่สูงขึ้นๆไปจนไปสู่เป้าหมายของ CEO ในที่สุด

     

1.5-เมื่อทุกระดับมีแผนปฏิบัติชัดเจนหมดแล้ว และมีการลงมือทำจริง ทุกคน ทุกหน่วย ทุกส่วน และทุกฝ่ายจะต้องมีการควบคุมทุกอย่างให้เป็นไปตามแผนว่าบรรลุ คุณภาพ-เวลา-ต้นทุน ครบทุกข้อหรือไม่

     

1.6-การสะท้อนผลการทำงานในแต่ละช่วงจะมีจุดหมาย 2 ประการคือ ผลสัมฤทธ์ต่อเป้าหมาย และ ประสิทธิภาพของขบวนการทำงาน ทั้งนี้เพื่อการพัฒนาในรอบต่อๆไป

     

1.7-การแสดงความต้องการบรรลุเป้าหมายของ CEO เป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง หากพบว่ารายงานการสะท้อนความเป็นไปในข้อ 1.6 มีสิ่งที่ขาดตกบกพร่องข้อใดข้อหนึ่ง CEO จะต้อง “แสดงความเป็นผู้นำ” ด้วยการลงมาร่วมจัดการแก้ไขปรับปรุงขบวนการต่างๆด้วยตนเองเพื่อผลักดันสิ่งที่ผิดแผนให้กลับสู่แผนเดิมให้ได้ เพื่อให้เป็นไปตามขั้นตอนที่กำหนดใน A Roadmap to Quality ที่เน้นการ Training เรื่อง TQM ว่าต้องอย่าข้ามขั้นตอน และอย่าไปเร็วเกินไป ก่อนจะจบการถกในเรื่องอะไรก็ตาม จะต้องตรวจสอบความคิดของกลุ่มที่ร่วมขบวนการ TQM ว่า PDCA ในขั้นตอนนี้สมบูรณ์แล้วหรือไม่ ?

     
คู่มือดังกล่าวจึงแทรกในขั้นตอนนี้ด้วยการบีบให้ผู้อ่าน (ในที่นี้คือพวกเรา) ให้ Recheck ด้วยการใช้เครื่องมือ  RADAR และ The 6-Point Structure ที่เกี่ยวข้องกับ “การวางนโยบายของ CEO” สักครั้งหนึ่งดังนี้ :

RADAR :
R-Relevant-หัวข้อเรื่อง “นโยบายของผู้บริหาร ” เกี่ยวข้องกับความอยู่รอดของเราหรือไม่ ?

A-Apply-นโยบายของผู้บริหาร ของบริษัทเราควรจะเป็นอย่างไร ?
D-Difficulties-อะไรทำให้นโยบายของผู้บริหารของเราไม่เป็นจริง ไม่สัมฤทธิ์ผล ?

A-Additional-เราควรปรับ นโยบายของผู้บริหาร อย่างไรเพื่อให้สร้างความเข้มแข็งแก่องค์กรของเราได้จริง?
R-Resources-มีทรัพยากรอะไรบ้างที่เราต้องใช้ในการ ปรับปรุงนโยบาย หรือหากดีอยู่แล้วเราต้องทำอย่างไรจึงจะได้นโยบายที่ดีกว่านี้ ต้องใช้ทรัพยากรอะไรบ้าง (เช่น การนำเสนอ เงิน คน เวลา)?
 

ผู้ร่วมโครงงานจะต้องจบการถกด้วยการมีความเข้าใจที่ชัดเจนและถูกต้องในการพัฒนานโยบายนั้นๆ มองเห็นอุปสรรคที่ขวางอยู่ และเข้าใจลึกซึ้งว่าจะกำจัดอุปสรรคเหล่านั้นได้อย่างไร !

ในสังคมตะวันออกอย่างเรา ในฐานะที่ นโยบายของผู้บริหารระดับสูง นี้เป็นงานของ “ท่าน CEO” เป็นหลัก การนำเสนอจากผู้ที่มีตำแหน่งต่ำกว่าจึงน่าจะเป็นเรื่องยาก ด้วยเป็นเรื่องของ “ความเกรงบารมี-ความมิบังควร-ความหมิ่นเหม่ต่อความไม่พอใจที่นายอาจจะมีต่อผู้ที่บังอาจ” จึงเป็นสิ่งที่ A Roadmap to Quality เตือนไว้ตั้งแต่ต้นๆว่า “ผู้บริหารจะต้องมีความใจกว้างและมีความปรารถนาเห็นองค์กรก้าวหน้าเหนืออัตตาของตนเอง”

การปรับปรุง พัฒนา “นโยบายของผู้บริหาร” จึงจะเป็นจริงได้ องค์กรจึงจะพัฒนาได้อย่างที่ต้องการจริงๆ !
เมื่อเราใช้เครื่องมือ RADAR ในการช่วยให้ “เห็นปัญหาเชิงนโยบายของผู้บริหาร” แล้ว ต่อไปก็จะเป็นการวาง Action plan เพื่อปรับปัญหาเกี่ยวกับนโยบายที่ไม่เป็นไปในทิศทางที่ควรดังนี้ :

The 6-Point Structure

1-Problems: นโยบายที่ “ควรปรับปรุง” มีอะไรบ้าง
2-Proposals:สิ่งที่เราเสนอเพื่อการพัฒนา
a-ต้องเจาะจงอย่างชัดเจนว่าต้องแก้ตรงไหน เพิ่มอะไร
b-จะต้องมี Action plan มีกำหนดเวลาของแต่ละรายละเอียดของนโยบายแต่ละข้อที่น่าจะทำได้อย่างไร

c-จะต้องมี Formเอกสารที่จะใช้ในงานแต่ละขั้นตอนเพื่อการบันทึก Control points หรือ check points ของนโยบายที่สำคัญต่างๆเป็นลายลักษณ์อักษรเพื่อให้ทุกคนเห็นชัดเจนที่สุดอย่างไร ตัวอย่าง “วิสัยทัศน์ของโรงพยาบาลกรุงเทพคริสเตียนคือ 1-โรงพยาบาลจะมุ่งคุณภาพ …” เป็นตัวอย่าง

3-Obstacles: เช่นจะกำจัดความกลัวบารมีหัวหน้าจนไม่กล้าแก้ไขนโยบายของนายได้อย่างไร หรือนายควรเป็นผู้ทบทวนความสมบูรณ์ของนโยบายร่วมกับทีม TQM ด้วยเลยเพื่อให้เป็นตัวอย่างแก่ผู้บริหารระดับล่างๆลงไปเพื่อให้เกิดวัฒนธรรมการยอมรับข้อผิดพลาด วัฒนธรรมความจริงใจในองค์กรจน
“ม่านหมอกความอืมครึมที่บดบังการพัฒนา-บดบังประสิทธิภาพ-บดบัง Synergy” ถูกทลายออกด้วย“การกระทำด้วยความเป็นผู้นำอย่างกล้าหาญที่ CEO ทำให้ดูเป็นตัวอย่าง”
4-Resources: ทรัพยากรที่จะต้องใช้ในการพัฒนานโยบายเช่น “การจัดสัมนาปรับนโยบาย” เป็นต้น
5-Assessment:การวัดผลว่าหลังการสัมนามีการเปลี่ยนแปลงนโยบายไปอย่างไร ? เช่นดูจากการออกประกาศ

6-Benefits:ผลประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการพัฒนา (เช่นแนวทางทำงานชัดเจนขึ้น ลดขั้นตอนในการทำงานที่ไร้ประสิทธิภาพ หรือกำไรที่สูงขึ้นเป็นต้น)
 

เห็นความตั้งใจของ UNIDO และ JSA หรือยังว่า เพื่อ “ประสิทธิภาพ”เขาสอนให้เรามีความกล้า มีความจริงใจในการใช้ “ขบวนการ PDCA” ในทุกเรื่องไม่เว้นแม้แต่ “นโยบายของผู้บริหาร” ด้วยการให้เราใช้เครื่องมือ  RADAR และ The 6-Point Structure มา “ถามใจ” ผู้บริหารกันก่อนให้ชัดๆ ว่า “ที่จะนำบริษัทให้มีความยั่งยืนจากคุณภาพนั้น…ยอมรับไหมว่าต้องเริ่มต้นด้วยการวางนโยบายที่-ใช่-เสียก่อน” และต้องสร้าง “ความชัดเจน” ให้ผู้ตามเดินตามในแนวนี้เท่านั้น หาก “ได้กลิ่นว่ามีสิ่งใดผิดไปจากนี้” ก็ต้อง “จัดการแก้ไข” ให้กลับสู่เป้าหมายให้ได้ !

และผู้บริหารต้องถือเป็นหน้าที่ที่จะ “นำด้วยการทำ” ให้ทุกคนกล้าร่วมวิจารณ์-แม้กระทั่งเรื่องนโยบายโดยที่ไม่ต้องกลัวถูกผู้บริหารยิงข้างหลัง!”
ทั้งนี้ไม่ใช่เพื่อความสะใจแต่ประการใด แต่เพื่อ “เป้าหมายองค์กรที่สำคัญเหนือสิ่งอื่นใดทั้งหมด…Efficiency ” นั่นเอง !
 
พิชัย  อรุณพัลลภ
Department of Quality Management