TQM-episode -3
|
TQM-episode -3 |
|
|
 |
Trainer guildelines |
1-Introduction |
A Roadmap to Quality เล่มนี้เป็นคู่มือสำหรับการนำไปปฏิบัติเรื่องของ TQM โดยตรง เนื้อหา 20 บท นั้นจะประกอบไปด้วยแนวทางสำหรับการพัฒนาคุณภาพทั้งด้านการจัดการและวิธีปฏิบัติที่ถูกต้องที่มุ่งเน้นให้ความสำเร็จต่อองค์กร ขั้นตอนของการฝึก (Training) ตามแต่ละบทจะถูกวางไว้เป็น 3 ขั้นตอนดังนี้ : |
| 1-การร่วมกันถกสภาวการณ์ในองค์กรที่ตรงกับเนื้อหาของแต่ละบทที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ปัญหาที่แต่ละองค์กรประสบอยู่ วิธีการแก้ปัญหาที่เคยใช้และความสัมฤทธิ์ผลของแต่ละวิธี ความล้มเหลวและความสำเร็จ ปัจจัยที่มีนัยสำคัญต่อความสำเร็จที่เคยเกิดขึ้น |
| 2-การพูดคุยถึงเรื่องวิธีการที่จะนำแนวทางที่ระบุในบทนั้นๆไปใช้พัฒนาหรือแก้ปัญหาขององค์กร |
3-การร่วมกันวางแผนปฏิบัติการเพื่อนำข้อสรุปจากที่ประชุมไปนำเสนอต่อผู้มีอำนาจตัดสินใจเพื่อนำไปปฏิบัติ |
 |
A Roadmap to Quality นี้สามารถทำกันเองโดยใช้พนักงานในบริษัท ผู้มีส่วนร่วมอาจจะเป็นผู้จัดการระดับสูงที่เข้าใจสถานการณ์ดี การใช้องค์กรฝึกอบรมจากภายนอกเป็นสิ่งที่เป็นไปได้ แต่อาจจะมีจุดอ่อนตรงที่ไม่มีความเข้าใจ สถานการณ์ที่แท้จริง ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็นที่สุด ต่อการสร้างบรรยากาศที่จะเอื้อต่อการบรรลุเป้าหมาย ! |
2-Methodology |
|
| คู่มือเล่มนี้ตั้งใจที่จะให้ครูฝึก (Trainer) สามารถเลือกใช้วิธีที่มีหลายรูปแบบในการทำ TQM อย่างมีความยืดหยุ่นที่จะเหมาะสมกับวัฒนธรรมของแต่ละหน่วยงานที่ต่างกันไป เพื่อให้เข้าใจแนวคิดพื้นฐานของการฝึก บทต่างๆจะมีโครงสร้างหลักดังต่อไปนี้ : |
| Orientation :การปฐมนิเทศน์ จะเริ่มด้วยคำถามที่มีเป้าหมายที่จะชี้ให้ผู้เข้าร่วมโครงการเห็นประเด็นสำคัญๆของบทนั้นๆ การตอบคำถามแต่ละข้อจะเชื่อมโยงผู้เข้าโครงการให้เห็นสภาวการณ์ที่เขาพบในที่ทำงานเข้ากับเนื้อหาในบทความ |
ครูฝึกอาจจะตั้งคำถามที่กำหนดไว้ในแต่ละบทด้วยวาจา ทีละหนึ่งคำถาม การฟังคำตอบจะต้องให้เวลาผู้ตอบอย่างพอเพียง ไม่ควรเร่งรัด หากผู้ตอบแสดงอาการลังเล ครูฝึกจะต้องเปิดโอกาสให้มีการพูดคุยกันในกลุ่มผู้ตอบเพื่อให้เข้าใจคำถามอย่างชัดเจนและมีคำตอบที่ตรงประเด็นจริงๆ |
ครูฝึกอาจจะเลือกวิธีแจกคำถามให้ผู้ร่วมโครงการเตรียมตัวคุยกันมาก่อนล่วงหน้า ก่อนที่จะตอบทีละคำถามกับครูฝึกก็ได้ |
| จากนั้นครูฝึกอาจจะขอให้ทุกคนแสดงความคาดหวังที่เขาจะได้เห็นจากแต่ละบท ทั้งต่อองค์กรหรือต่อตัวเขาเอง |
 |
บันทึกความคาดหวังนี้ลงใน Flipchart ขั้นตอนเหล่านี้จะช่วยให้ผู้เข้าร่วมโครงการเกิดความผูกพันต่อโครงการ และทำให้ครูฝึกเข้าใจเบื้องหน้าเบื้องหลังของผู้ร่วมโครงการได้ดีก่อนที่จะเข้าสู่ขั้นตอนที่ลึกยิ่งขึ้นที่จะตามมา |
| Reading and Discussion :การอ่าน และการถกทำให้ทุกคนเห็นกรอบที่ชัดเจนและเข้าใจเนื้อหาอย่างลึกซึ้งถึงแก่น |
| ครูฝึก ต้องขอให้ทุกคนอ่านทีละวรรคพร้อมกับ ซักซ้อมความเข้าใจ ประเด็นหลักที่กล่าวถึง ในขั้นตอนนี้ยังไม่ต้องลงทุกรายละเอียดย่อย แต่เมื่อจบทุกวรรคแล้ว จึงค่อยถกองค์รวมของทั้งหมดอย่างละเอียดเพื่อหาข้อสรุปร่วมกัน |
เครื่องมือที่จะได้เห็นบ่อยจากนี้ไปในขบวนการตั้งคำถามเพื่อดึงความสนใจของผู้ร่วมโครงการให้อยู่ในเนื้อหาของบทต่างๆคือ The RADAR Questions ซึ่งมีความหมาย ดังนี้ : |
R-Relevant-แนวคิดในบทนั้นๆมีอะไรเกี่ยวข้องกับกิจการของเราหรือไม่ ? |
| A-Apply-เราจะดัดแปลงเพื่อให้เหมาะกับงานของเราได้ไหม อย่างไร ? |
| D-Difficulties-มีอุปสรรคอะไรที่อาจจะเกิดขึ้นในการนำแนวคิดนั้นมาใช้กับงานของเรา และ เราจะเอาชนะมันได้อย่างไร ? |
| A-Additional-มีวิธีอื่นอะไรหรือไม่ที่ไม่ได้พูดถึงในบทนั้นๆที่เราสามารถนำมาใช้โดยได้ผลเหมือนกัน ? |
R-Resourses-มีทรัพยากรอะไรบ้างที่เราต้องใช้ในการแก้ปัญหางานของเรา มันมีมูลค่าสูงแค่ไหน และต้องทำอย่างไรจึงจะได้มันมาใช้แก้ปัญหาของเรา (เช่น เงิน คน เวลา)? |
| การประชุมปรึกษากันเป็นกิจกรรมที่ดีที่สุด จำนวนคนในแต่ละกลุ่มที่เหมาะสมที่สุดคือระหว่าง 3-5 คน แต่ละกลุ่มควรนั่งห่างกันเพื่อไม่ให้รบกวนการถกซึ่งกันและกัน การถกควรทำทีละวรรคจนได้ Radar ของแต่ละวรรคในบท แล้วจึงค่อยไปสู่วรรคต่อไป |
| ในฐานะครูฝึก ไม่ควรมีบทบาทมากเกินไปในการถกกัน นอกจากเห็นว่าการถกใช้เวลานานเกินไปก็อาจจะต้องมีการเร่งรัดบ้างเพื่อให้เดินหน้า ครูฝึกควรติดตามเพื่อให้การถกอยู่ในประเด็นนั้น อย่าให้มีใครพูดนอกเรื่อง |
| ผู้ร่วมโครงงานจะต้องจบการถกด้วยการมีความเข้าใจที่ชัดเจนและถูกต้องในการพัฒนางานนั้นๆ มองเห็นอุปสรรคที่ขวางอยู่ และเข้าใจลึกซึ้งว่าจะกำจัดอุปสรรคเหล่านั้นได้อย่างไร ! |
 |
Action plan :ขั้นตอนต่อไปที่ผู้เข้าร่วมจะต้องทำคือการเตรียม Action plan เพื่อนำเสนอต่อผู้ตัดสินใจ สิ่งที่จะนำเสนจะเป็นสิ่งที่ผู้ร่วมโครงการปรับแต่งให้เหมาะสมแล้วที่คิดว่าดีที่สุดต่อการพัฒนา |
| ในขณะที่เราบรรลุแนวคิดด้วยการใช้เครื่องมือ RADAR การวาง Action plan ก็ต้องการกรอบสำหรับการวางแผนเพื่อ |
ประสิทธิผลดังนี้ |
| The 6-Point Structure |
| 1-Problems: เรามีปัญหาในการทำงานอะไรบ้าง |
| 2-Proposals:สิ่งที่เราเสนอเพื่อการพัฒนา |
| a-ต้องเจาะจงอย่างชัดเจนว่าจะทำอะไร | |
| b-จะต้องมี Action plan มีกำหนดเวลาของแต่ละรายละเอียดของงาน มีเป้าหมายขั้นต่ำ เป้าหมายที่น่าจะได้ | |
c-จะต้องมี Formเอกสารที่จะใช้ในงานแต่ละขั้นตอนเพื่อการบันทึก Control points หรือ check points หรือข้อมูลที่สำคัญต่างๆ |
3-Obstacles:อุปสรรคที่จะเกิดขึ้นในทุกระดับเช่นในระดับพนักงาน (บารมีของการสั่งการที่น้อยทำให้ไม่เกิด |
| 4-Resources: ทรัพยากรที่จะต้องใช้ในการพัฒนา |
| 5-Assessment:การประเมินจะทำอย่างไร ? |  |
| 6-Benefits:ผลประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการพัฒนา | |
| การจัดวางบทบาทในการหาข้อสรุปที่ดีที่สุดด้วยการสลับกันแสดงบทลูกค้าเพื่อตรวจสอบสิ่งที่กลุ่มอื่นๆสรุปมามีประโยชน์สูงมาก เพราะบ่อยครั้งข้อสรุปที่คิดว่าดีที่สุด ก็มักจะพบว่ายังมีจุดอ่อนในการปฏิบัติจนทำให้ต้องปรับปรุงจนได้ข้อสรุปใหม่ที่ดีจนสมบูรณ์แบบกว่าเดิม ! |
| 3-Plan your program |
| การวางแผนโครงงานพัฒนาในส่วนใดขององค์กรจะต้องมีการสื่อสารกันดังนี้: |
| -การพูดคุยให้หน่วยงานนั้นๆโดยเฉพาะหัวหน้าส่วนนั้นๆว่า TQM สำคัญอย่างไร |
| -การชี้ผลดีจากการทำ TQM ที่คู่มือเล่มนี้มีตัวอย่างความสำเร็จให้ดู |
-การนำเสนอข้อเสนอที่กลุ่มคณะทำงานได้วาง Action plan มาอย่างดีแก่หัวหน้าหน่วยงานนั้นๆเพื่อสร้าง |
| 4-Evaluate your program |
| การประเมินผลสำเร็จของแต่ละโครงการจะต้องประกอบไปด้วยข้อสรุปดังต่อไปนี้ ; |
| -สิ่งที่เราพบว่าได้ประโยชน์สูงที่สุดจากโครงการที่ทำไป |
| -สิ่งที่เราพบว่าได้ประโยชน์น้อยที่สุดจากโครงการที่ทำไป |
| -ผลพลอยได้อื่นๆที่ได้จากโครงการที่ทำไป |
| -มีสิ่งใดที่เราต้องการเปลี่ยนแปลงในโครงการที่ทำไปเพื่อปรับให้ดีขึ้นในโครงการใหม่ |
| คราวหน้า เราจะไปทำความเข้าใจกับเรื่องแรกของ TQM ที่ A Roadmap to Quality บอกว่า สำคัญที่สุด คือ บทบาทของ CEO : |
Chief Executive Officer Managing Policy |
พิชัย
อรุณพัลลภ |
Department
of Quality Management |
 |
|